Klein beginnen, fouten onderzoeken en daar open over zijn, continu leren en reflecteren. De Hogeschool Rotterdam kan op het gebied van kritisch vermogen veel leren van vliegtuigbouwers, betoogt HR-docent Dave van Limborgh in deze ingezonden brief.

In Black Box Thinking laat Matthew Syed zien hoe organisaties betere prestaties kunnen leveren door fouten te analyseren, kleine verbeteringen door te voeren en hier open over te communiceren. De luchtvaartsector is het schoolvoorbeeld: elk incident – of het nu een ongeluk of een bijna-ongeluk is – wordt gemeld, onderzocht en gedeeld met de hele sector. Deze cultuur van continu leren en transparantie heeft vliegen tot een van de veiligste transportmiddelen gemaakt.

Hoe anders gaat het bij de Hogeschool Rotterdam. Terwijl de luchtvaart leert van elke fout, lijkt de Hogeschool Rotterdam te kiezen voor radicale, topdown veranderingen zonder duidelijke evaluatie of transparantie. Twee voorbeelden illustreren dit.

De invoering van DOO (Discipline-overstijgend Opgavegericht Onderwijs) is bedoeld om studenten voor te bereiden op complexe, multidisciplinaire uitdagingen. Een nobel doel, maar de manier waarop het wordt ingevoerd roept vragen op. In plaats van kleinschalig te testen en te evalueren, zoals in de luchtvaartsector gebruikelijk is, wordt DOO hogeschoolbreed ingevoerd zonder duidelijke evaluatie. Sterker nog: in een tijd van bezuinigingen worden speciale DOO-reporters aangesteld om het concept te promoten, met kosten van 260 euro per student per maand (totaal: 2.080 euro per student). Als DOO echt een verbetering is, waarom is deze kostbare promotie dan nodig? Een goed onderwijsconcept verkoopt toch zichzelf?

Zoiets geldt ook voor het plan om instituten en opleidingen te hergroeperen in kennisdomeinen. Waar opleidingen voorheen samen in één gebouw waren gehuisvest, zijn ze afgelopen zomer verdeeld over verschillende locaties (de lerarenopleiding verhuisden naar de Kralingse Zoom, de pabo naar de Pieter de Hoochweg en de sociale opleidingen bleven op Museumpark. Nu moeten deze opleidingen samengebracht worden in één domein (Mens & Maatschappij). Wat is de onderwijskundige of logistieke rationale achter deze verhuizingen en hergroepering? Wordt hierover kritisch gereflecteerd en geëvalueerd? Of is dit een voorbeeld van topdown besluitvorming zonder duidelijke onderbouwing?

Syed benadrukt dat organisaties beter presteren als ze open zijn over resultaten en leren van feedback. Bij zowel DOO als de domeinvorming lijkt deze transparantie te ontbreken. Wie evalueert deze veranderingen? Zijn er onafhankelijke commissies, of wordt het intern beoordeeld? Maar ook: wat maakt DOO of de domeinvorming tot een succes? Welke criteria gelden daarvoor? Gaat het om studenttevredenheid, slagingspercentages, of iets anders?

De Hogeschool Rotterdam zou kunnen leren van Syed’s inzichten. In plaats van radicale, topdown veranderingen door te voeren, zou de hogeschool kunnen kiezen voor kleinschalige pilots van nieuwe onderwijsconcepten, gevolgd door evaluatie. En dan de rapportages voor iedereen beschikbaar stellen, zodat iedereen kan leren wat wel en niet werkt.

Vervolgens is het zaak om docenten en studenten bij besluitvorming te betrekken, in plaats van veranderingen van bovenaf op te leggen. Alleen zo kan de Hogeschool Rotterdam een cultuur van kritische reflectie en continu leren ontwikkelen, en echt vooruitgang boeken.

Tekst: Dave van Limborgh
Illustratie: Demian Janssen