Hogeschoolvoorzitter Jasper Tuytel benadrukte bij de opening de noodzaak tot heroriëntatie op de toekomst. ‘De gezondheidszorg is een groeimarkt, maar het IVG profiteert daar onvoldoende van mee. De studentenaantallen stijgen niet en het rendement is beroerd. De urgentie om het anders te doen is groot. Kijk kritisch naar jezelf!’

Zorgverleners van de toekomst
‘De toekomst is ongewis, maar zelfs op voor de hand liggende veranderingen, zoals de vergrijzing, wordt door de gezondheidszorg niet geparticipeerd.’ Aldus Philip Idenburg, partner van communicatie- en adviesbureau BeBright. Hij schetst in een zaal vol IVG’ers mogelijke toekomstscenario’s voor de zorgsector. ‘We weten bijvoorbeeld wél dat de uitstroom van de zorgarbeidsmarkt binnen afzienbare tijd van 50.000 naar 100.000 zal oplopen. De vervangingsvraag neemt toe en dan hebben we het nog niet eens over de vraag naar uitbreiding. Bij de meeste instellingen ontbreekt een strategisch personeelsbeleid en wordt niet nagedacht over de vraag welke mensen er voor de arbeidsmarkt in de nabije toekomst nodig zijn. En die vraag is natuurlijk ook relevant voor de hogeschool. Hoe moeten jullie de zorgverleners van de toekomst opleiden?

‘De uitdaging zal zijn om het dalende arbeidsmarktaanbod te matchen met een stijgende zorgvraag en hogere lasten, voor het grootste deel veroorzaakt door de toename van chronische ziektes. De verwachting is dat chronisch hartfalen tot 2025 met 40 procent zal stijgen en dementie met 38 procent. De kosten van de gevolgen van overgewicht worden geschat op een verdubbeling in 2025.’

149 miljard?
Idenburg: ‘De prognose die de commissie-Dekker in 1987 maakte voor 2000 is ruim 30 procent hoger uitgevallen. Waarmee eens temeer is bewezen dat het voorspellen van de toekomst, zelfs in een stabiele economische situatie, heel moeilijk is. In 2008 gaven we 69 miljard aan gezondheidszorg uit (inclusief welzijn). De voorspellingen voor 2024 liggen tussen de 101 en 149 miljard. Hoe gaan we dat betalen? ‘Het kabinet kort op de inkomens van de specialisten en hanteert de kaasschaaf bij de behandeling van ziektebeelden met kleine patiëntengroepen, zoals epilepsie. Daarmee stroomt het Malieveld natuurlijk niet vol. Op dit moment wordt er hoofdzakelijk met een financiële bril naar de zorg gekeken, maar dat is niet voldoende om de stijging in de zorgvraag en de lasten op te vangen. Een systeemverandering is nodig, maar is van de politiek waarschijnlijk niet zo snel te verwachten. Dat zou politieke zelfmoord zijn. ‘Er is winst te boeken als we, veel meer dan nu het geval is, gaan inzetten op preventie van ziektes en het voor buitenlandse spelers op onze markt makkelijker maken. De overheid zou belemmeringen in financiering kunnen opheffen. In de huidige situatie vindt elke speler zelf het wiel uit. Het zou veel makkelijker moeten worden om een innovatie die zich heeft bewezen breder uit te rollen.’

Kennis ICT en technologie schiet tekort
Wat kan de sector zelf doen? ‘Gezondheidszorg is de meest conservatieve tak van sport in Nederland’, stelt Idenburg. ‘Risico vermijden is corebusiness, dat hoort natuurlijk bij de aard van het werk. Er is weinig ruimte om te experimenteren en weinig ruimte om fouten te maken. Het huidige management is inhoudelijk gedreven, weinig experimenteel en gericht op stabiliteit. Bovendien heerst er in de zorg een eilandmentaliteit en is er geringe kennis van en affiniteit met ICT en technologie. Om ons voor te bereiden op de toekomst hebben we juist verandermanagers nodig. Leiderschap, visie en innovatie zijn nodig om de gezondheidszorg toekomst-proof te maken. En die mensen leiden jullie nu op!
‘Innovaties vinden we vooral bij de nieuwe spelers op de markt. We zien nieuwe initiatieven gericht op specifieke doelgroepen, bijvoorbeeld de Turkse consument. Echter: de nieuwe spelers maken slechts 5 procent uit van het totale aantal aanbieders. 95 procent doet niet veel aan strategie en innovatie, en dat is zeer zorgelijk.’

Behoefte van de patiënt centraal
‘Als gevolg van marktwerking en een kritischer houding van de zorgconsument zal de klant, veel meer dan nu het geval is, centraal moeten komen te staan. Instellingen moeten hierop inspelen door te gaan denken vanuit de behoefte van de cliënt in plaats vanuit het productaanbod, zoals we nu nog vaak zien. Daarnaast verwachten we dat zorginstellingen zich in toenemende mate gaan specialiseren: op een bepaalde doelgroep of een bepaalde behandeling.’

De uiterste consequentie van marktwerking is wat Idenburg het breukscenario noemt: een tweedeling in de maatschappij tussen de ‘haves’ en ‘have-nots’. Klantgerichte topzorg à la het Bronovo Ziekenhuis in Den Haag voor de haves en staatsziekenhuizen, met een mix van zorg- en dienstverlening zoals maatschappelijk werk, voor de have-nots. ‘Prada- en Aldi-zorg noem ik dat weleens.’

Idenburg schetst nog twee andere scenario’s’: het virusscenario (uitgaande van economische groei) en het chronisch ziek-scenario (het zgn. doormodder-scenario). ‘Een instelling als de Hogeschool Rotterdam moet deze scenario’s doordenken omdat ze allemaal iets anders betekenen voor de competenties die we studenten moeten bijbrengen. Een tweedeling in de gezondheidszorg betekent ook een tweedeling in de opleidingen. Als je de verschillende scenario’s hebt doordacht, kun je in de toekomst sneller schakelen.’ ‘Heel goed’, reageert een docente verpleegkunde even later. ‘Herkenning alom. Ook onze opleiding heeft geen toekomstvisie. Daarom vind ik het heel goed dat het instituut deze dag organiseert.’

Dorine van Namen

Meer lezen over dit onderwerp? Ga naar p. 20 voor het interview met Susan Frampton.