| 
|
Corstin Dieterich is hogeschooldocent social work en (mede-)voorzitter van de medezeggenschap van ISO. Hij heeft zo zijn eigen gedachten over wat hij ziet en hoort op school. Die deelt hij in dit blog.
Foto: Paul van der Blom
In hedendaagse instituties, zoals hogescholen, heerst een merkbare spanning tussen enerzijds het warm-menselijke, zingevende verhaal (denk aan: sense of belonging, werkgeluk, community) en het verhaal over ‘wat nou eenmaal moet’. Dan gaat het bijvoorbeeld over: de financiële bottomline, efficiënte bedrijfsvoering, instroomcijfers. Hoe kun je het humane en het bedrijfsmatige samenbrengen in een min of meer samenhangend verhaal?
De realiteit is dat dit vaak niet goed lukt. De bedrijfsmatige manier van denken heeft de overhand, maar er wordt wel geprobeerd dit in menslievende taal te vatten. Dat zorgt voor wat je een woordenmist zou kunnen noemen. De taal wordt vaag, maar die vaagheid heeft een functie.
Neem als voorbeeld de taal rond de aangekondigde reorganisatie bij de Hogeschool Rotterdam. Wat opvalt zijn de vele hyperige onderwijstermen en vage omschrijvingen. Hele instituten worden samengevoegd, maar daar gaan medewerkers en studenten voorlopig niets van merken, staat er op Hint. Maar als de topstructuur eenmaal om is, dan natuurlijk wel. Het wordt dan ‘voelbaar’. Maar je team en directe collega’s wijzigen niet. Maar wel de sfeer, de plek en de identiteit van het onderdeel waar je deel van uitmaakt. Ik heb geen idee wat er nou eigenlijk gezegd wordt, maar je kan er in ieder geval lekker alle kanten mee op.
Maar hoe onduidelijk de communicatie ook is, toch wordt de reorganisatie stellig gebracht als iets dat de kwaliteit van onderzoek en onderwijs zal gaan verbeteren. We weten niet waar die gedachte op is gebaseerd en aan mij is in ieder geval niets gevraagd, maar toch moet ik geloven dat dit echt zo zal zijn.
René ten Bos noemt dit in zijn boek Het laatste woord dogmatisme. Iets is dogmatisch als je er niet aan mag twijfelen, maar het als vanzelfsprekend moet geloven. Gezag van instituties werkt volgens Ten Bos door middel van dogma’s. Mensen hebben verhalen nodig om zich aan vast te kunnen houden. Verhalen die richting geven. De wereld is veel te chaotisch en je wil toch ergens bij horen?
Alleen zijn de institutionele verhalen die in onze tijd verteld worden vaak nogal schraal en oppervlakkig. Het gaat over studenttevredenheid, werknemerstevredenheid, kennisdomeinen, DOO, digitalisering en natuurlijk ‘de transitie’. Niemand weet precies wat er met deze begrippen wordt bedoeld, maar waar het om gaat is dat je er niet aan twijfelt dat ze belangrijk zijn. Ze zijn ons vergezicht én onze motivatie om daar te komen. Dus denk er alsjeblieft niet te diep over na! Dogma’s dus.
Ten Bos besteedt een heel hoofdstuk aan wat volgens hem dé belangrijkste vorm van denken en doen is die de hedendaagse dogmatiek aanneemt: management. Het gaat dan niet over individuele managers en ook niet over het belang van een goede manager an sich. Het gaat over het principe waaraan instituties in onze tijd onderhevig zijn. Dat principe is efficiëntie. Het wordt verpakt in mooie woorden over het belang van mensen, maar het draait uiteindelijk altijd om efficiëntie.
Dat betekent dat kennis altijd praktisch moet zijn volgens dit managementdenken. Het ‘hoe’ komt altijd boven het ‘waarom’ te staan. Kennis gaat dan niet meer over het proberen te begrijpen of het in verbinding komen met de wereld. Het gaat niet om diepgang, maar om het praktisch nuttig kunnen maken van data. Het gaat om het ‘oplossen van maatschappelijke vraagstukken’ is op Hint te lezen. Alsof die vraagstukken op te lossen zijn… Maar dat is precies wat we moeten geloven. Dat is het dogma.
Discussie wordt zoveel mogelijk vermeden, want daar is geen tijd voor en sowieso nogal nutteloos. We moeten doorpakken en met oplossingen komen! Stilstaan en echt nadenken worden als onnodig gezien. Dat is misschien leuk voor af en toe met de collega’s onder elkaar, maar als het over de organisatie gaat, dan moeten we vol optimisme onze blik richten op die stip op de horizon. Doe je dat niet, dan loop je het gevaar achter te gaan lopen.
Als medewerker van deze institutie krijg ik vaak te horen dat ‘nog niets in beton gegoten is’. Maar toch worden veel zaken, zoals DOO en het omineuze ‘de veranderende rol van docenten’ gepresenteerd alsof ze noodzakelijk en onvermijdelijk zijn. Dat zijn ze natuurlijk niet, maar dat doet er niet toe.
In een aantal blogs, artikelen en reacties die de afgelopen weken gepubliceerd zijn naar aanleiding van de aangekondigde reorganisatie, wordt opgemerkt dat er zo weinig onderbouwing wordt gegeven voor de keuzes die nu gemaakt worden. Het is zoals Ten Bos het zegt: het ‘waarom’ is niet belangrijk; het gaat om het ‘hoe’. Ik acht het niet onwaarschijnlijk dat wij als docenten straks zelf mogen ‘nadenken’ over die onderbouwing en de precieze invulling van de plannen. Eindeloze ‘meet-ups’, post-it plaksessies, inspiratietafels en pressurecook-stoelendansen liggen in het verschiet.
De redactie waardeert het als je onder je eigen naam reageert.
Lees hier alle details over onze spelregels.
Money talks and tell u strange stories.
Bron : J.J.Cale en Eric Clapton
Hou vol en blijf jezelf
Interessante blog, Corstin. Je raakt een gevoelige snaar die ik herken uit informele gesprekjes met mijn collega’s. Zorgen die ook werden geuit op een door het management georganiseerde sessie. Namelijk de zorg dat grote veranderingen niet altijd leiden tot echte verbeteringen. Dat verdient erkenning: vaak mislukken veranderingen. Daar lezen we over i de krant of we hebben het zelf een keer of misschien wel vaker meegemaakt.
Tegelijk denk ik dat het goed is om te zien dat het CvB deze stap niet zomaar neemt, maar op hoofdlijnen reageert op een paar hardnekkige trends: de versnippering tussen onderwijs en onderzoek, en de noodzaak om als kennisinstelling sterker te worden voor de regio. Dat zien docenten misschien niet altijd direct in hun dagelijkse werk, maar speelt wel op strategisch niveau. Ik ervaar als beleidsadviseur op het raakvlak van onderwijs en onderzoek dat het een uitdaging is om kennisontwikkelagenda’s van opleidingen te koppelen aan onderzoeksagenda’s van lectoraten. Het blijkt in de praktijk lastig om die ‘matrix’ goed te vullen. En onze samenwerkingspartners (het werkveld) vinden het niet altijd gemakkelijk om de juiste ingang te vinden bij de HR met hun vragen of behoefte aan praktijkkennis, advies of studenten die iets kunnen analyseren of ideen uit kunnen werken.
Wat ik hoop en verwacht, is dat er ruimte komt om onder leiding van de domeindirecteuren samen te verkennen hoe die domeinen straks echt waarde toevoegen voor ons werk en onze studenten. Want de structuur is één ding, maar de invulling en cultuur maken het verschil.
Ikzelf vind meetups en meedenksessies, als ze goed georganiseerd zijn, erg nuttig. En ik weet wel zeker dat het CvB behoorlijk wat sessies heeft georganiseerd met directeuren (en waarschijnlijk) managers voordat ze tot deze structuurwijziging besloten.
Vamos a ver zouden de spanjaarden zeggen. We zullen zien.
Mooie blog weer Corstin! Ik zie ook dat het waarom gemakkelijk overschaduwd wordt door het hoe. Dat lijkt ook haast onvermijdelijk bij zo’n proces in zo’n grote organisatie. En dat het waarom wordt verpakt in grote, vage vergezichten is ook heel herkenbaar. Het zou goed zijn om het studentperspectief wat nadrukkelijker centraal te stellen: hoeveel hebben zij nu precies aan standaardisatie, kennisdomeinen, discipline-overstijgend onderwijs, complexe maatschappelijke opgaven, etc. Of moeten we eigenlijk vooral gewoon leren steeds wat beter les te gaan geven..?
Beste Corstin,
Ik deel je analyse en wil hier volgende aan toevoegen:
Twee perspectieven, één doel
De reactie van Luminarysoftlyleace laat zien hoe dezelfde situatie op de werkvloer en in de bestuurskamer verschillend kan worden geïnterpreteerd. Waar het management vaak stelt verder vooruit te kijken en beter te kunnen voorspellen, is het belangrijk om te reflecteren op de basis van deze inzichten. Welke data, onderzoeken en kennis liggen hieraan ten grondslag? En hoe kunnen we deze informatie actiever delen met docenten en opleidingscoördinatoren? Dit past immers binnen het ideaal van een lerende organisatie, waarin kennis en inzichten worden gedeeld om gezamenlijk te groeien.
De waarde van gedeelde kennis
Het argument dat het College van Bestuur (CvB) niet lichtvaardig beslissingen neemt, lijkt te berusten op het vertrouwen in specifieke vaardigheden om de toekomst in te schatten. Uit onderzoek, zoals dat van Peter Tetlock in Supervoorspellers, blijkt echter dat de meest accurate voorspellingen voortkomen uit groepen die continu reflecteren, aannames herzien en zich baseren op nieuwe informatie. Dit roept de vraag op: hoe kunnen we deze inzichten integreren in onze besluitvorming? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat iedereen binnen de organisatie toegang heeft tot de informatie die ten grondslag ligt aan strategische keuzes?
Transparantie als fundament
Een open dialoog vereist transparantie: toegankelijke data, gedeelde kennis en een cultuur waarin iedereen zich gehoord voelt. Als informatie niet transparant wordt gemaakt, ontstaat het risico dat beslissingen niet op argumenten, maar op hiërarchie worden gebaseerd. Dit kan het vertrouwen ondermijnen en de organisatie belemmeren in haar ontwikkeling.
Samen naar een open cultuur
Een lerende organisatie gedijt bij openheid en samenwerking. Laten we de kloof tussen beleid en praktijk overbruggen door actief kennis te delen en elkaars perspectieven te betrekken. De vraag is niet wie er “gelijk” heeft, maar hoe we gezamenlijk kunnen bouwen aan een omgeving waarin iedereen—van docent tot directeur—zich betrokken en gewaardeerd voelt.
Hebben alle medewerkers hun stem kunnen uitbrengen op het reorganisatieplan?
Anders gezegd: wordt het plan door de meeste medewerkers gedragen?
Ik deel je analyse Corstin en wil het volgende toevoegen:
Twee werelden, één organisatie?
De reactie van Luminarysoftlylace toont pijnlijk duidelijk hoe dezelfde realiteit op de werkvloer en in de bestuurskamer radicaal anders wordt geïnterpreteerd. Waar het management claimt ‘verder te kijken’, ‘beter te voorspellen’ en ‘meer te zien’, ontbreekt vaak een concrete onderbouwing: welke data, welke onderzoeken en welke kennis liggen ten grondslag aan deze ‘inzichten’? Als die informatie al bestaat, waarom wordt ze dan niet actief gedeeld met docenten en opleidingscoördinatoren? Een lerende organisatie draait juist om gedeelde kennis en gezamenlijke groei—maar die idealen lijken te stranden in een cultuur van gesloten deuren en eenzijdige besluitvorming.
De mythe van de ‘supervoorspeller’
Het College van Bestuur (CvB) presenteert zich graag als de voorzichtige strateeg die ‘niet zomaar een stap neemt’. Maar berust die terughoudendheid op betere kennis of op een illusie van superioriteit? Uit het baanbrekende werk van Peter Tetlock, zoals beschreven in Supervoorspellers, blijkt dat ‘unieke voorspellende vaardigheden’ niet bestaan. De meest accurate voorspellingen komen juist van groepen die continu twijfelen, aannames herzien en zich baseren op nieuwe informatie. Dat roept een ongemakkelijke vraag op: als dergelijke vaardigheden niet bestaan, waar baseert het CvB dan zijn claim op dat zij ‘beter’ of ‘meer’ zicht hebben op de toekomst? En wie bepaalt eigenlijk wat de hogeschool echt nodig heeft?
De blackbox van kennis en macht
Wat resteert, is een blackbox: data, onderzoeken en kennis die niet transparant worden gemaakt. Dit maakt een open discussie onmogelijk. Er wordt niet gemanaged op basis van argumenten, maar op basis van macht—een dynamiek die vertrouwen ondermijnt en de organisatie verlamt. De werkvloer ervaart dit als een top-down benadering, waarbij beslissingen worden opgedrongen zonder ruimte voor dialoog of kritische reflectie.
Naar een cultuur van transparantie
Een lerende organisatie vereist openheid: gedeelde kennis, toegankelijke data en een echte dialoog tussen alle lagen. Pas dan kan er sprake zijn van samenwerking en gezamenlijke groei. De vraag is niet wie er ‘gelijk’ heeft, maar hoe we de kloof tussen beleid en praktijk kunnen overbruggen. Hoe zorgen we ervoor dat iedereen—van docent tot directeur—zich gehoord, gerespecteerd en betrokken voelt? Dat begint met het doorbreken van de blackbox en het creëren van een cultuur waarin transparantie en gelijkwaardigheid centraal staan.
@wim groart In elk geval heeft de gekozen centrale medezeggenschapsraad (cmr) een stem, meer specifiek ‘mede zeggenschap’, in het plan. Dus trapsgewijs hebben alle medewerkers (en studenten) een stem.
Heel sterke column, Corstin! Ik voel een HR-bingokaart aan komen. Als-ie vol is krijg je straf en moet je verplicht alles in norme taal uitleggen totdat iedereen – van student tot directeur, het snapt
Hele accurate omschrijving van wat er in het verschiet ligt denk ik.
@Jos
Dan zou het de “gekozen” cmr (wat impliceert dat het een democratisch orgaan is) sieren om ook in het openbaar te stemmen, of resultaten van stemmingen openbaar te maken, of alleen al de notulen van de vergaderingen online zetten (wat al voor de afgelopen 4 vergaderdata niet is gebeurd – kijk maar op Hint).
“Van de overlegvergadering wordt altijd een verslag gemaakt, dat openbaar wordt gesteld voor alle medewerkers en studenten van de Hogeschool Rotterdam.”
Ik heb mijn twijfels over het controlerend vermogen van de cmr.
@Matej Ik kan eigenlijk niet voor de cmr spreken, maar de medezeggenschap is de laatste decennia nogal veranderd. Niet alleen op de Hogeschool Rotterdam. Belangrijke onderwerpen worden minder dan voorheen in het openbaar behandeld, incl. het stemmen. Daar heeft de medezeggenschap haar redenen voor. Voorheen werd genoemd dat leden zich niet veilig voelden om in het openbaar hun mening te geven, en daarnaast bereikte de cmr – stelde men – ook veel door informeel cq achter gesloten deuren met het cvb in gesprek/discussie te gaan.
Over deze werkwijze zouden we de cmr wellicht nog eens over moeten bevragen.
Bij belangrijke onderwerpen waar de cmr iets over te zeggen heeft – en de reorganisatie is er daar uiteraard eentje van – verwacht je op z’n minst achteraf een uitleg, noem het verantwoording, over waarom de cmr tot een bepaald standpunt is gekomen. Ik ga er vanuit dat op z’n minst zoiets wel zal gebeuren.
@Jos
Die argumenten ken ik al, maar heel sterk vind ik ze niet.
“Je niet veilig voelen” is geen argument om achter gesloten deuren te stemmen. Van bijv. een Kamerlid zou dat ook niet acceptabel zijn, en dit is (behalve dat het flink wat niveautjes lager is) niet veel anders. Zonder transparantie sterft een “democratisch” proces uit; ik vind het ook geen wonder dat er weinig animo is voor dergelijke verkiezingen binnen de HR.
Tuurlijk kan jij niet voor de cmr spreken, maar te vaak hoor ik dezelfde argumenten herhaald worden zonder verdere kritische gedachte. Eigenlijk /kan/ deze werkwijze gewoon niet, imo.
“en daarnaast bereikte de cmr – stelde men – ook veel…”
Kan ik niet op vertrouwen zonder transparantie. Je kan dit net zo goed lezen als “er kunnen makkelijker dingen doorheen gejast worden”.
“Ik ga er vanuit dat op z’n minst zoiets wel zal gebeuren.”
Ik hoop het.