| 
|
Corstin Dieterich is hogeschooldocent social work en (mede-)voorzitter van de medezeggenschap van ISO. Hij heeft zo zijn eigen gedachten over wat hij ziet en hoort op school. Die deelt hij in dit blog.
Foto: Paul van der Blom
Er is al heel wat gezegd over de domeinvorming. Als voorzitter van de medezeggenschapsraad van ISO volg ik het proces, overleg ik met collega’s, met voorzitters van andere raden en doe ik mee aan de klankbordgroepen. Het is een hoop activiteit, maar ik kan niet zeggen dat ik er altijd veel wijzer van wordt. Een boel spraak, maar of dat dan ook inspraak is?
Eigenlijk heb ik nog niemand horen zeggen ‘Goh, wat fijn dat we dit gaan doen!’. Er vallen nog maar weinig kwartjes ook al zou je dat inmiddels wel verwachten. Ik hoor wel frustratie, vraagtekens, onduidelijkheid, het gevoel dat er te weinig informatie gedeeld wordt om echt serieus mee te kunnen denken en daardoor toch ook het gevoel dat de legitimering en uitleg van de beslissingen die worden genomen net iets te veel achterblijven nog.
Vanuit het cvb en kwartiermakers klinkt vaak genoeg de uitnodiging en wens om dit proces samen te doen. Samen gaan we er iets moois van maken en iedereen mag meepraten. En er wordt, zoals gezegd, wel heel wat gepraat, maar je kunt echt niet met droge ogen beweren dat we dit samen doen. Er is op dit moment niet echt een ‘samen’ nog in dit proces. Ik zou toch liever willen dat dit dan ook zo wordt benoemd, dan is het in ieder geval eerlijk.
Nou ja, vooruit, wat we wel samen doen is dat we met een groep kundige en betrokken docenten van verschillende instituten naar een organogram zitten te kijken, waarvan niemand de betekenis helemaal kan doorgronden. Dat schema wordt consequent ‘de hark’ genoemd. We zitten dus uren naar een hark te turen en stellen vragen als: waarom moet de hark zo in de steel zitten? Wat is de gedachte achter deze hark? Hoeveel mensen passen er eigenlijk in een hark? Allemaal superinteressante onderwerpen waar we een eeuwigheid mee zouden kunnen vullen, maar we kunnen de kwaliteit van de hark toch echt pas inschatten als we weten wat ermee geharkt moet worden. En precies dat blijft nog in nevelen gehuld.
Dat hark-turen is sowieso een managementdingetje van deze tijd volgens mij. Neem een structuur – een hark, een vork, een cirkel, een lijn, een dekkingsmatrix (brrrr) – en laat je personeel zich er blind op staren. Discussies blijven lekker aan de oppervlakte en het gevoel van iets bereikt te hebben is immens als na een vruchtbare vergadering het gelukt is om de juiste getalletjes in de juiste vakjes te hebben gezet. Je krijgt er wel een beetje doel-middelverwarring van op de werkvloer, maar in de jaarrapportage staat het prachtig. Natuurlijk moet die hark goed zijn, maar een hark zonder context is nog geen mooie tuin!
Over structuren gesproken: bij social work leren we onze studenten ook heel wat cirkels, sterren, spiralen, ijsbergen en piramides aan. Als we het bijvoorbeeld over jeugdparticipatie hebben, dan gaat het onder andere over de participatieladder van Roger Hart. Met die ladder kun je zichtbaar maken welke vormen van participatie er zijn.
Hoe hoger je op de ladder komt, hoe meer echte invloed kinderen en jongeren hebben op de totstandkoming van beleid. De ladder telt 8 treden en op de bovenste trede beslissen kinderen en volwassenen samen en zijn ze echt gelijkwaardig. Op de vierde trede worden kinderen wel geïnformeerd en mogen ze meedoen, maar hebben ze geen echte zeggenschap.
De onderste drie treden zijn interessant, want daar is helemaal geen sprake meer van participatie. Dat zijn de treden van schijnparticipatie: manipulatie, decoratie en tokenism. Op dit niveau worden kinderen gebruikt voor de doelen van volwassenen (manipulatie). Ze mogen op komen draven, maar dat is vooral bedoeld om volwassenen beter voor de dag te laten komen (decoratie). Wat kinderen daar te zeggen hebben doet er niet toe. Maar je gaat even met ze in gesprek, of je organiseert een panel, maar je doet verder niks met wat ze zeggen (tokenism).
Als ik even naar deze ladder tuur en ‘m niet op jeugdigen, maar op de inspraak van medewerkers en studenten toepas in het domeinvormingsproces, dan blijven we qua participatie te veel onderaan die ladder hangen. Ik zeg niet dat dat de intentie is, maar het is wel het resultaat op dit moment.
Hopelijk gaan we het na de zomervakantie wat meer over de tuin hebben die we graag zouden willen hebben en wat minder over alleen de hark.
Fijne vakantie!
De redactie waardeert het als je onder je eigen naam reageert.
Lees hier alle details over onze spelregels.
HEAR HEAR
Wederom een schitterende rake blog, Corstin. Fijne vakantie!
En ondertussen is de volgende directeur met bergen kennis de deur uit. (Directeur RAc, per 1 okt)
En meer collega’s kiezen eieren voor hun geld. Is dat dan de bedoeling? Bezuinigen en goede mensen laten gaan.
Hoe kan het zijn dat mensen worden ontslagen zonder goedkeuring voor enig plan? Dit zou in het bedrijfsleven ondenkbaar zijn.. Ik snap het oprecht niet dus als Profielen de rechtsgeldigheid van wat er gebeurt nog eens kan uitleggen dan graag.
@Bezorgde HR collega, mensen worden toch niet ontslagen zonder enig plan? Er wordt alleen een situatie gecreëerd waarbij ze, zoals je het aangeeft, eieren voor hun geld kiezen en zelf al op zoek gaan. Je kan ook blijven werken en het plan afwachten, dat is een persoonlijke keuze.
Reorganisatie is gewoon een mooi woord voor bezuiniging. We weten dat het vorige kabinet op onderwijs gekort heeft, en dat het huidige die begroting heeft doorgezet ondanks dat ze meer willen investeren in de toekomst. De reorganisatieplannen waren al opgezet, en geframed als iets anders dan een bezuiniging, dus je kan ook niet opeens terugkomen van je eigen ideeën.
We zijn allemaal volwassen mensen, we weten hoe de wereld werkt en dat soms bezuinigd wordt. Daar is niets leuks aan maar het gebeurt. Ik heb liever dat daar eerlijk over wordt gesproken dan dat het geframed wordt in een ondoorzichtig plan en vage managements-termen. Het is toch te bizar dat wordt benadrukt hoe dit van belang is voor het onderwijs op de HR maar niemand echt kan uitleggen wat dit hele plan nu onderwijskundig op gaat leveren?
Van mij mogen ze eerlijk zeggen, “Wij vinden het ook klote maar we hebben geen keuze, we moeten snijden en inspraak die niet met die realiteit omgaat kunnen we niet zo veel mee want er is geen geld.” Dan voelen we ons, denk ik, tenminste als volwassenen behandeld, zelfs al zouden we dan niet de inspraak hebben die Corstin beoogd. Ik zit liever niet op die ladder dan op een van de onderste drie treden.
@S. Heikamp ik ben het bijna helemaal met je eens. Wat je voorstelt zit trouwens wel op de ladder hoor. Dan word je gewoon goed geïnformeerd, maar krijg je geen medezeggenschap. Dat is al een stuk beter dan schijnparticipatie.
Je kunt je inderdaad afvragen of je overal inspraak op moet willen hebben en ook hoe je die inspraak dan organiseert.
Maar in een publieke instelling zoals Hogeschool Rotterdam horen democratische waarden wel hoog in het vaandel te staan en daar hoort een democratische praktijk van inspraak bij.
De vraag is volgens mij: waar zouden docenten (en lectoren, onderzoekers, medewerkers) inspraak op moeten hebben en hoe organiseer je dat op een manier die de legitimiteit van beslissingen waarborgt?
En daaronder ligt de vraag: hoe hoort onderwijs in een democratie eruit te zien?
Natuurlijk is het veel efficiënter als bestuurders gewoon zelf beslissingen nemen en gaan managen op de bottom-line. Dat zou alleen het einde betekenen van de relevantie van onze hogeschool als democratisch instituut.
@Corstin, we zijn het denk ik wel helemaal eens hoor want je hebt natuurlijk helemaal gelijk over de waarde van inspraak binnen een democratisch instituut, en het belang van die democratie.
Ik wil ook niet betogen dat we geen inspraak moeten hebben, maar dat eerlijk en duidelijk gegeven moet zijn in hoeverre we dat wel of niet hebben. Dan hoeven we ook geen tijd en energie te besteden aan performatieve schijnparticipatie.
Ik zou een poging hebben gedaan je vraag willen beantwoorden maar kwam al snel op een punt dat het langer werd dan het blog en de reacties bij elkaar dus ik laat hem even voor wat het is :D.
Als eerste deel ik de observatie van Corstin; de term harkje-turen vind ik in dat opzicht wel treffend.
Volgens het College van Bestuur is de domeinvorming geen bezuinigingsoperatie, maar een organisatieontwikkeling. Tegelijkertijd hebben verschillende instituten wel een bezuinigingsopdracht gekregen. Daarmee lopen twee trajecten naast elkaar: een financiële opgave en een organisatorische herinrichting. Juist over die laatste heb ik inhoudelijke vragen.
De ambities die het CvB noemt – de Hogeschool Rotterdam beter positioneren als kennisinstelling, onderwijs en onderzoek sterker met elkaar verbinden en de organisatie toekomstbestendiger en efficiënter maken – onderschrijf ik. Mijn zorgen richten zich daarom niet op de doelstellingen, maar op de onderbouwing van de gekozen interventie, de besluitvorming en het participatieproces.
De centrale vraag is voor mij niet óf de Hogeschool Rotterdam zich verder moet ontwikkelen als kennisinstelling, maar waarom juist de voorgestelde organisatiestructuur hiervoor de aangewezen interventie zou zijn. Op basis van het gepresenteerde organogram interpreteer ik de voorgestelde inrichting als een matrixstructuur, omdat naast de hiërarchische lijn ook dwarsverbanden tussen organisatieonderdelen worden aangebracht. Tegelijkertijd blijft onduidelijk hoe deze structuur precies moet worden geduid. Dat is niet slechts een semantische kwestie. Een matrix-, lijn-staf- en netwerkstructuur zijn organisatiewetenschappelijk verschillende organisatieconcepten, met uiteenlopende uitgangspunten ten aanzien van verantwoordelijkheden, bevoegdheden, coördinatie en besluitvorming. Zonder een expliciete duiding is het moeilijk de voorgestelde interventie inhoudelijk te beoordelen.
Daarmee kom ik op een fundamenteler punt. Een organisatieverandering begint idealiter met een heldere probleemanalyse. Welk concreet probleem kent de huidige organisatiestructuur? Waarom kan dat probleem niet binnen de bestaande organisatie worden opgelost? En op basis van welke argumenten wordt verwacht dat juist deze organisatievorm hiervoor een passende oplossing biedt? Zonder een expliciete probleemanalyse is het lastig de proportionaliteit en effectiviteit van een ingrijpende organisatieverandering te beoordelen.
Daarnaast ontbreekt voor mij een heldere definitie van wat binnen de Hogeschool Rotterdam onder een kennisinstelling wordt verstaan. Wanneer is deze ambitie gerealiseerd? Welke indicatoren worden daarbij gehanteerd? En hoe ziet de gewenste verbinding tussen onderwijs en onderzoek er in de praktijk uit? Zolang deze vragen onbeantwoord blijven, is het moeilijk vast te stellen of de gekozen organisatievorm daadwerkelijk bijdraagt aan de beoogde doelstellingen.
Ook mis ik een inhoudelijke onderbouwing van de gekozen interventie. Welke organisatiewetenschappelijke, bestuurskundige of onderwijskundige principes liggen aan de domeinvorming ten grondslag? Welke ervaringen van andere kennisinstellingen ondersteunen de verwachting dat deze organisatievorm leidt tot een betere verbinding tussen onderwijs en onderzoek én tegelijkertijd de efficiëntie vergroot? Dat vergelijkbare vragen vanuit verschillende geledingen binnen de Hogeschool worden gesteld, suggereert dat de onderbouwing voor veel medewerkers nog onvoldoende inzichtelijk is. Mogelijk biedt het plan dat in september wordt opgeleverd meer duidelijkheid, maar juist omdat de besluitvorming nu plaatsvindt, is het van belang dat deze vragen tijdig worden besproken.
Ook het participatieproces roept bij mij vragen op. Zo werden de stukken voor de bijeenkomst van de klankbordgroep pas anderhalve dag van tevoren gedeeld. Dat maakt het voor deelnemers moeilijk de voorstellen zorgvuldig te bestuderen, aanvullende informatie te raadplegen en goed voorbereide inhoudelijke vragen te formuleren. Daarmee wordt niet alleen de voorbereiding bemoeilijkt, maar ook de kwaliteit van de participatie.
Daarnaast ontstond tijdens de bijeenkomsten regelmatig de situatie dat vragen nog niet konden worden beantwoord, omdat de fijnstructuur nog moest worden uitgewerkt. Dat roept een dilemma op. Van medewerkers wordt gevraagd mee te denken over een organisatieverandering waarvan belangrijke onderdelen nog niet zijn uitgewerkt, terwijl juist die uitwerking nodig is om de gevolgen van de voorgestelde keuzes goed te kunnen beoordelen. De discussie blijft daardoor gemakkelijk steken op een abstract organogram, zonder dat duidelijk wordt hoe de voorgestelde organisatie in de dagelijkse onderwijs- en onderzoekspraktijk zal functioneren.
Tot slot gaf het College van Bestuur aan de Centrale Medezeggenschapsraad als formele gesprekspartner te beschouwen. Dat is vanuit de governance van de organisatie begrijpelijk. Tegelijkertijd roept dit bij deelnemers van de verschillende klankbordgroepen de vraag op welke betekenis hun bijdrage uiteindelijk heeft voor de besluitvorming. Participatie krijgt immers pas inhoud wanneer inzichtelijk is hoe de inbreng van medewerkers wordt gewogen, welke afwegingen daarbij worden gemaakt en op welke punten deze daadwerkelijk invloed heeft gehad op de uiteindelijke keuzes.
Juist bij een organisatieverandering die zoveel medewerkers en studenten raakt, zijn transparantie, een heldere inhoudelijke onderbouwing en een zorgvuldig participatieproces geen luxe, maar randvoorwaarden voor goed bestuur. Niet alleen om draagvlak te creëren, maar vooral om optimaal gebruik te maken van de kennis, ervaring en expertise die binnen de Hogeschool Rotterdam al aanwezig zijn