| 
|
De rubriek Ingezonden biedt ruimte aan verschillende geluiden binnen de Hogeschool Rotterdam. De opinies in de ingezonden brieven reflecteren niet noodzakelijkerwijs de mening van de redactie.
Via intranetsite Hint wordt gevraagd om mee te denken over de domeinvorming op de Hogeschool Rotterdam. Docent Dave van Limborgh, lid van de klankbordgroep van domein Mens en Maatschappij, deelt in deze ingezonden brief zijn kanttekeningen en suggesties bij de domeinvorming.
Na twee bijeenkomsten als lid van de klankbordgroep over de domeinvorming te hebben bijgewoond, ben ik helaas niet geïnspireerd of enthousiast geraakt. Dat heeft niet zozeer te maken met de wens om de organisatie te veranderen, maar vooral met de wijze waarop het proces tot nu toe wordt vormgegeven. De bijeenkomsten wekken bij mij de indruk dat participatie vooral een formeel karakter heeft: medewerkers en studenten worden geraadpleegd, maar het blijft onduidelijk hoe hun inbreng daadwerkelijk wordt meegenomen in de besluitvorming. Daardoor ontstaat het risico dat inspraak vooral als afvinklijst wordt ervaren in plaats van als een wezenlijk onderdeel van de organisatieontwikkeling.
Wat mij daarnaast opvalt, is dat de inhoudelijke onderbouwing van de domeinvorming grotendeels een black box blijft. Voor een ingrijpende organisatieverandering zou verwacht mogen worden dat helder wordt gemaakt welk probleem met de huidige organisatiestructuur wordt opgelost, waarom een matrixstructuur – die ik in de conceptplannen zie ontstaan – hiervoor de meest geschikte oplossing is en op welke kennis of ervaringen deze verwachting is gebaseerd.
Tijdens de bijeenkomsten is meerdere malen aangegeven dat met verschillende betrokkenen gesprekken zijn gevoerd over de voorgestelde veranderingen. Hoewel dergelijke gesprekken waardevolle inzichten kunnen opleveren, vormen zij op zichzelf nog geen robuuste onderbouwing voor een ingrijpende reorganisatie. Juist daarom ben ik benieuwd welke bedrijfskundige, bestuurskundige en onderwijskundige inzichten aan de voorgestelde matrixstructuur ten grondslag liggen. Welke wetenschappelijke literatuur, praktijkervaringen of evaluaties ondersteunen de verwachting dat deze organisatievorm bijdraagt aan de ambities van de Hogeschool Rotterdam?
Daarmee samenhangend ontbreekt voor mij een heldere definitie van wat onder een ‘kennisinstelling’ wordt verstaan. Wanneer kunnen we als organisatie zeggen dat deze ambitie is gerealiseerd? Welke indicatoren worden daarbij gehanteerd? Zonder een duidelijke definitie blijft het lastig om een realistisch tijdpad op te stellen, passende interventies te kiezen en uiteindelijk ook vast te stellen of de gekozen koers succesvol is geweest. Organisatieverandering is immers geen doel op zich, maar een middel om vooraf geformuleerde doelen te bereiken.
Daarnaast roept het proces vragen op over de rol van externe consultants. Externe adviseurs kunnen zonder twijfel waardevol zijn wanneer zij specialistische kennis inbrengen of complexe veranderprocessen begeleiden. Juist daarom is het belangrijk dat inzichtelijk wordt gemaakt welke specifieke expertise wordt ingebracht, hoe deze aansluit bij de context van een hogeschool en op welke wijze de adviezen worden beoordeeld.
Op dit moment ontbreekt voor mij die transparantie. Zowel de opdracht, de kosten als de wijze waarop de adviezen worden geëvalueerd zijn voor medewerkers moeilijk te overzien. Daardoor is het lastig te beoordelen of de investering uiteindelijk daadwerkelijk bijdraagt aan de kwaliteit van onderwijs, onderzoek en organisatieontwikkeling. Het gaat immers om publieke middelen, waardoor een hoge mate van transparantie en verantwoording vanzelfsprekend zou moeten zijn.
Mijn zorg betreft dan ook niet zozeer de inzet van consultancy als zodanig, maar de afhankelijkheid die kan ontstaan wanneer externe partijen een dominante rol krijgen in strategische besluitvorming. In de literatuur wordt regelmatig gewezen op dit risico. Zo beschrijven Mariana Mazzucato in The Big Con en Simon van Teutem in De Bermuda-driehoek van talent hoe consultancyorganisaties soms oplossingen presenteren waarvoor de onderliggende evidentie beperkt is en waarbij de belangen van opdrachtgever en adviseur niet altijd volledig samenvallen. Dat betekent niet dat iedere consultancyorganisatie op die manier opereert, maar het onderstreept wel het belang van een kritische en transparante afweging.
Ook recente discussies binnen universiteiten laten zien dat deze vragen relevant zijn. Zo ontstond aan de Radboud Universiteit discussie over de invloed van externe consultants op besluitvorming en de ruimte voor academische autonomie. Dat betekent uiteraard niet dat zich bij de Hogeschool Rotterdam dezelfde situatie voordoet, maar het laat wel zien hoe belangrijk het is om de regie over strategische keuzes binnen de eigen organisatie te houden.
Wat mij bovendien opvalt, is het toenemende gebruik van managementjargon tijdens de bijeenkomsten. Veel gebruikte begrippen blijven abstract, waardoor de verbinding met het dagelijkse onderwijsproces gemakkelijk verloren gaat. Uiteindelijk wordt de kwaliteit van een kennisinstelling niet bepaald door haar organogram, maar door wat docenten, onderzoekers, ondersteuners en studenten iedere dag met elkaar realiseren.
Een matrixstructuur biedt kansen om samenwerking tussen organisatieonderdelen te versterken, maar brengt doorgaans ook een grotere behoefte aan onderlinge afstemming met zich mee. Dat kan leiden tot meer overleg- en vergadermomenten. Dit roept de vraag op hoe deze extra coördinatie zich verhoudt tot de ambitie om efficiënter te werken en hoe wordt voorkomen dat zij ten koste gaat van de tijd die beschikbaar is voor onderwijs, begeleiding van studenten, feedback en onderzoek. Juist daarom is het van belang inzichtelijk te maken waarom de verwachte voordelen van deze organisatievorm opwegen tegen de extra coördinatie die zij vraagt.
Daarom zou ik enkele constructieve suggesties willen doen.
Begin bij de vraag wat docenten, studenten en onderzoekers nodig hebben om de Hogeschool Rotterdam daadwerkelijk verder te ontwikkelen als kennisinstelling. Betrek deze ervaringen niet alleen aan het einde van het proces, maar juist aan het begin, zodat de organisatievorm voortkomt uit de onderwijspraktijk in plaats van andersom.
Maak daarnaast expliciet welke problemen de huidige organisatiestructuur kent, waarom een matrixstructuur deze problemen beter zou oplossen en hoe het succes van deze verandering over enkele jaren objectief wordt geëvalueerd. Denk daarbij niet alleen aan organisatorische efficiëntie, maar ook aan indicatoren als onderwijskwaliteit, medewerkerstevredenheid, studenttevredenheid, samenwerking en kennisontwikkeling.
Verder kan inspiratie worden gehaald uit organisaties waarin inhoud en professionele autonomie centraal staan. Zo wordt ASML regelmatig genoemd als voorbeeld van een organisatie waarin feiten zwaarder wegen dan hiërarchie: besluiten worden zoveel mogelijk genomen op basis van inhoudelijke argumenten en beschikbare kennis. Hoewel een hogeschool uiteraard fundamenteel verschilt van een technologiebedrijf, is het onderliggende principe — dat goede argumenten belangrijker zijn dan positie of hiërarchie — ook binnen het onderwijs relevant.
Tot slot zou het waardevol kunnen zijn om organisatieontwikkeling mede te benaderen vanuit het complexiteitsdenken. Onderwijsorganisaties zijn complexe adaptieve systemen waarin veel afhankelijkheden, feedbackloops en onvoorspelbare ontwikkelingen samenkomen. De literatuur binnen dit perspectief laat zien dat organisaties juist robuuster worden wanneer zij investeren in professionele autonomie, transparantie, vertrouwen en ruimte voor lokale initiatieven. Dat roept de vraag op of een organisatiestructuur op zichzelf de sleutel is, of dat vooral de manier waarop mensen samenwerken uiteindelijk bepalend is voor het functioneren van een kennisinstelling.
De redactie waardeert het als je onder je eigen naam reageert.
Lees hier alle details over onze spelregels.
Ik sta volledig achter deze bijdrage. De kern is wat mij betreft niet dat domeinvorming per definitie verkeerd is, maar dat bij zo’n ingrijpende organisatieverandering transparantie, inhoudelijke onderbouwing en echte participatie noodzakelijk zijn.
Juist binnen een kennisinstelling mogen we verwachten dat keuzes worden gemaakt op basis van duidelijke probleemanalyses, beschikbare kennis, professionele ervaring en toetsbare doelen. De vragen die hier worden gesteld over de matrixstructuur, de rol van externe consultants, de betekenis van het begrip kennisinstelling en de manier waarop succes wordt gemeten, zijn daarom zeer relevant.
Ik waardeer vooral de constructieve toon van het artikel. Het is geen verzet tegen verandering, maar een pleidooi om de verandering beter uitlegbaar, navolgbaar en gedragen te maken. Als de Hogeschool Rotterdam werkelijk een sterke kennisinstelling wil zijn, dan hoort daar ook bij dat medewerkers en studenten serieus worden betrokken bij de koers en dat goede argumenten zwaarder wegen dan positie of procesdruk.
Wat mij betreft verdient deze bijdrage dan ook serieuze bespreking in het verdere traject van de domeinvorming.
Dave van Limborgh levert een verfrissende bijdrage aan het domeinvormingsdebat: geen verandering om de verandering, maar een pleidooi voor professionele autonomie, transparantie, vertrouwen en ruimte voor lokale initiatieven. Ben Brandenburg sluit hier mooi bij aan. Dat geeft hoop, want het bouwt voort op de academische traditie van kritisch, probleemoplossend denken – een benadering die onze organisatie tot nu toe altijd heeft gesierd.
Het huidige proces siert ons niet. Een proces waar klankbordgroepleden mogen toekijken hoe onze unieke Rotterdamse onderwijsorganisatie – onder regie van Boer & Croon – wordt omgetoverd tot een generieke IKEA-kast. Zonder handleiding, wel met consultants die schijnbaar precies weten welke schroefjes we nodig hebben. En ja: die schroefjes mogen we zelf indraaien. Participatie als afvinkhokje: ‘Medewerkers geraadpleegd ✓’.
Los van mijn voorkeur voor Rotterdams onderwijsmaatwerk – waar zoveel collega’s hun hart en ziel in hebben gestoken – boven massaproductie, blijf ook ik zitten met fundamentele vragen: Komen al die schroefjes wel in de juiste gaatjes terecht? Welk probleem lost deze ingewikkelde constructie eigenlijk op? En hoe meten we succes? Vragen die – zoals Dave in zijn doorkijkje opmerkte – moeiteloos verdwijnen in de black box van het managementjargon.
En al die mooie woorden! ‘Kennisinstelling’, ‘synergie’, ‘agile’ – het klinkt allemaal indrukwekkend. Net als Zweedse meubelnamen, trouwens. Maar wat als we aan het eind wel een kast hebben, maar geen flauw idee of er ook studieboeken in passen. Wat als we een kast hebben maar niet weten of en waar die kast in het Rotterdamse past? Wat als we zoveel tijd kwijt zijn aan overleggen over de kast, dat we geen tijd meer hebben om die boeken te lezen?
IMR, CMR: pak jullie rol. Ik en ik denk veel van mijn collega”s hebben jullie nu hard nodig. Volg dit proces met een kritische blik. Neem geen genoegen met black boxes. Als de onderbouwing ontbreekt, neemt de druk vanuit het management (lees: CvB) om door te zetten vaak alleen maar toe. Laat jullie dat niet gebeuren. Neem alleen genoegen met echte participatie in het proces. Neem de ruimte en afstand om onafhankelijk te toetsen wat u voorgelegd krijgt. En onthoud: ‘nee’ op een vaag invoeringsplan is ook een constructief antwoord.
Niek Ploegman
Hoofddocent Ondernemerschap & Retail Management
Bedankt voor je heldere analyse, Dave. En bedankt ook voor de verwijzing naar Mazzucato. Die gaat op mijn leeslijstje voor de zomer.
Ik vraag me ook de hele tijd af: waarom worden deze keuzes gemaakt en waarom wordt de verandering op deze manier voltrokken?
Ik vind het verontrustend. Het instituut dat zo trots zegt toekomstmakers op te leiden, zou zelf het goede voorbeeld moeten geven van hoe je die toekomst dan maakt, zodat het ten goede komt van iedereen.
De crux van deze goede bijdrage zit voor mij meteen in de eerste zin: wie binnen HR wordt wel geïnspireerd door en enthousiast van het proces dat nu plaatsvindt? Tegelijkertijd denk ik ook dat geen enkel organisatieharkje doorslaggevend is voor kwaliteit van onderwijs en onderzoek, die volgt toch echt uit het werk van de professionals (docenten en onderzoekers) die het werk doen, dankzij of ondanks de structuur waarin zij werken. Wat meer expliciete erkenning hiervoor door de procesmanagers inclusief CVB zou welkom zijn wat mij betreft.
Dank Dave dat je verwoordt wat ik voel maar niet concreet kan maken. Dank ook dat je in de klankbord groep bent gaan zitten; ik deed dat niet want vreesde het afvinkeffect en voila.
Dat het proces niet transparant, niet onderbouwd en daardoor onnavolgbaar is, wil ik eigenlijk niet geloven. Toch lijkt dit zo te zijn.
Ik merk dat ik daardoor geneigd ben alles gelaten over me heen te laten komen, want tegen zoveel managementtaal en politieke trucjes kan ik niet op.
Supergoed geschreven Dave!
Steekhoudende argumenten, verdiepende vragen, twijfels die je uitspreekt over de aankomende veranderingen en wie er daadwerkelijk ‘meegenomen wordt’, en naar wie er wel of niet wordt geluisterd.
Verder heb je duidelijke suggesties opgeschreven en ben ik benieuwd of je van ‘de hoge dames en heren’ nog een inhoudelijke reactie gaat krijgen?
Houd ons op de hoogte aub.
Dankjewel Dave, voor je heldere uiteenzetting. Het is inderdaad niet duidelijk welk probleem wordt opgelost met deze organisatieverandering. We leren onze studenten implementeren, maar blijkbaar hoeft het CvB deze principes niet toe te passen. Ik moet ook steeds maar denken aan het model van Knoster…
https://managementmodellensite.nl/model-knoster/model-knoster-over-verandering-op-managementmodellensite-nl/
Mooie stuk en goede kritische vragen! Ik vind het zelf bizar hoeveel het over ‘samen’ en ‘transparant’ gaat, maar dat lijkt vooral een soort afvinklijstje te zijn. Het is gedaan, maar de vraag is of dat op de huidige manier daadwerkelijk voor eerlijke inspraak zorgt. Verder zie ik op dezelfde manier een totaal gebrek aan transparantie. Dat was namelijk een reden dat alle IMR’en van de Hogeschool eind vorig jaar unaniem (!) negatief hebben geadviseerd aan de CMR rondom instemming voor domeinvorming. Hier leek het CvB totaal geen boodschap aan te hebben.
Het ‘samen’ met studenten en medewerkers vind ik ook niet opgaan. Zeker niet als het hogere management zelf al met elkaar om tafel gaat tijdens een sprint. Als onze input zo belangrijk is, dan kun je ons toch vanaf het begin betrekken? Of in ieder geval opvragen wat er voor ons écht belangrijk is. In enkele klankbordsessies van een paar uur ga je nooit een stem kunnen geven aan de studenten en medewerkers, en daarmee aan het ‘samen’. Zeker niet als dat ook nog eens last-minute én in de drukste periode van het jaar wordt georganiseerd. Dat is echt niet haalbaar, terwijl ze nu wel doen alsof ze heel open staan voor input. Wat een toneelstuk.
Tijdens de online vragensessies merk ik verder dat vragen van collega’s niet in beeld komen en veel wordt genegeerd. Ook worden er hele lange antwoorden gegeven op soms hele praktische vragen, waar je uiteindelijk niets wijzer van wordt. Alleen al het feit dat dit niet transparant verloopt en er veel gemonitord wordt, zorgt ervoor dat ik weinig vertrouwen heb in het huidige CvB. Doen zij dit nu voor onze Hogeschoolgemeenschap, of voor hun eigen agenda en carrierepad. Want het CvB zal na een paar jaar weer naar een volgende hoge functie vertrekken, terwijl medewerkers die zich dagelijks met hart en ziel, vaak al voor vele jaren, inzetten nu onrust ervaren en straks mogelijk in een puinhoop achterblijven. En worden onze huidige en toekomstige studenten daar nu echt beter van?
Ik denk dat vrijwel iedereen begrijpt dat er vanwege de dalende instroom en technische ontwikkelingen dingen anders zullen moeten. En dat veel dus ook niet per se tegen domeinvorming zijn. Het is vooral de manier waarop dit nu gaat. Jammer!
Beste Dave,
Hartelijk dank voor je scherpe en constructieve blik op de voorgenomen domeinvorming binnen onze organisatie. Het is precies dit soort kritische betrokkenheid die ons onderwijs sterk maakt en ons helpt continu te verbeteren.
Wij hechten grote waarde aan een onderzoekende houding bij onze studenten, waarbij transparantie, validiteit, betrouwbaarheid en objectiviteit centraal staan. In de huidige voorstellen voor de domeinvorming komen deze kernbegrippen echter nog niet voldoende tot uiting.
Hoe kan het College van Bestuur (CvB) hierop inspelen om de domeinvorming beter te laten aansluiten bij deze waarden?