‘Het positieve aan de reorganisatie vind ik de samenwerking tussen financiën en de personeels- en salarisadministratie’, vertelt een medewerker van de nieuwe dienst AIC (Administratie, Informatievoorziening en Control). ‘Financiën is afhankelijk van gegevens van personeelszaken, bijvoorbeeld voor het maken van een begroting en het boeken van de loonjournaalpost. Maar de diensten dachten in het verleden altijd anders over die dingen, wat weer tot problemen leidde. Nu alles onder één dienst valt, kan dat misschien opgelost worden. Voor financiën is het oplossen van die problemen een grote ingreep als een reorganisatie wel waard. Hoewel de voordelen nog veel verder uitgewerkt moeten worden, ben ik het met het gedachtegoed achter de reorganisatie (onder andere beter samenwerken, red.) eens.’

Ook de samenwerking tussen de oude diensten HRS en FADI (in de nieuwe dienst FIT: Facilities en Informatietechnologie) kan op applaus rekenen. Joeri Tilman (technisch applicatiebeheerder bij FIT): ‘De inrichting van de nieuwe dienst is heel logisch. De servicedesk en ICT worden bijvoorbeeld samengevoegd. In het verleden kon het voorkomen dat je niet wist bij je moest aankloppen als het papier in de printer op was. De ene printer viel onder HRS, de andere onder de servicebalie. Dit probleem was al voor de reorganisatie verholpen, maar zo zullen we in de nieuwe dienst kunnen doorpakken.’

En een medewerker van de oude dienst FADI vult aan: ‘Ik denk dat een voordeel van de reorganisatie is dat er minder managementlagen op een locatie rondlopen. Daardoor wordt de facilitaire ondersteuning slagvaardiger.’

Simone Kooij was werkzaam bij O&K (onderwijs&kwaliteit) en is nu beleidsadviseur bij OeO (Onderwijs en Ontwikkeling). ‘In mijn eigen werk is samenwerking met de instituten cruciaal. Ik werk twee dagen per week in de expertgroep toetsen & beoordelen en twee dagen als beleidsadviseur bij ISO, het instituut voor sociale opleidingen. Daarom kan ik de gedachte achter de reorganisatie – een betere samenwerking en dienstverlening – ook onderschrijven.’

Betrokken?
Het reorganisatieproces dat de naam Kwaliteit Werkt Samen (KWS) kreeg, verliep niet overal op dezelfde manier. Bij CcS (Concernstaf, voorheen ABZ, CS, AMC en een deel van HRS) werden de medewerkers actief betrokken. Zij maakten zelfs het organisatie- en activiteitenplan. ‘Dat is niet in zijn geheel overgenomen. Ik hoop dat de gedachte erachter – projectmatig werken met vertegenwoordigers van verschillende diensten én zo mogelijk onderwijsinstituten – toch praktijk wordt’, reageert een medewerker van die dienst die niet met naam en toenaam wil worden geciteerd.

Bij de andere diensten was er veel minder tot geen betrokkenheid. ‘Wij zijn daar niet over gehoord. Ik weet niet of er iets anders uit was gekomen als medewerkers zich er wel mee bemoeid hadden, maar het zou leuk zijn geweest als het was gebeurd. En als we ook zouden horen waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. De directeuren hebben heel lang met elkaar gepraat en heel weinig met de werkvloer besproken’, vertelt een andere betrokkene die anoniem wil blijven.
En: ‘De plannen zijn helemaal niet breed gedragen, dat is gewoon niet zo. We hoorden dingen uit het geruchtencircuit en af en toe werd een besluit naar beneden gedropt, daar bleef het bij. We hebben nooit hoeven meedenken, laat staan schrijven, aan de plannen.’

 ‘Ik vind het jammer dat de reorganisatie op het eind zo’n haastwerk werd.’

De een vindt dat vervelend (‘Er was onrust onder de huismeesters. Omdat ik geen informatie had, kon ik de jongens op de vloer niet de rust en duidelijkheid geven waar ze om vroegen.’), de ander niet. Zo vertelt Joeri Tilman van FIT: ‘Er zijn geen collega’s van mij betrokken geweest bij het maken van de plannen voor de nieuwe dienst, maar ik vind wel dat we steeds goed zijn geïnformeerd en ook kritische vragen hebben kunnen stellen.’

‘Binnen het toenmalige P&O was de reorganisatie een zaak van het managementteam’, aldus Tineke de Haan. Zij was manager bij P&O en wordt programmaleider of coördinator bij OeO. ‘Er waren geen werkgroepen van medewerkers die actief meewerkten aan de ontwikkeling van de nieuwe dienst. Wel zijn de medewerkers goed geïnformeerd en betrokken. Vooral het begin was geweldig. Als ik mensen buiten de hogeschool vertelde dat we een KWS-ontbijt met heerlijke broodjes en sap aangeboden kregen, geloofden ze me niet. In veel reorganisaties gaat het met de botte bijl. Dan hoor je vrijdag waar je maandag aan de slag gaat. Met zo’n goed begin vind ik het wel jammer dat de reorganisatie op het eind zo’n haastwerk werd. Toen werd het echt duwen en tijdsdruk is in mijn ogen niet goed voor zo’n proces.’

Niet alles goud wat er blinkt
Dat de reorganisatie lang heeft geduurd, daarover is iedereen het eigenlijk wel eens.

Roeland Bosch is samen met Kilian Bennebroek Gravenhorst van Plus Pulse sinds september 2014 als veranderadviseur betrokken bij KWS. Hij legt uit: ‘Deze reorganisatie gaat ook om gedragsverandering. Of het gaat om stoppen met roken of om op een andere manier werken: het duurt gemiddeld drie jaar om een gedragsverandering in te slijten. Ga er maar gerust vanuit dat de hogeschool deze tijd nodig heeft om echt op een andere manier diensten te kunnen leveren. Het is een utopie dat een reorganisatie snel gaat.’

‘Het personeel is niet bij de aanstelling van de managers en directeuren betrokken. Dat heb ik gemist.’

De eerder geciteerde AIC-medewerker: ‘De directeuren zijn heel lang met het proces bezig geweest. Zó lang dat het benoemen van managers een haastklus is geworden. Je zou verwachten dat afdelingen bevraagd zouden zijn over hun toenmalige managers. En dat ze betrokken zouden worden bij de sollicitatieprocedure van de nieuwe manager. Dat geldt trouwens ook voor de directeuren. De K van KWS staat voor kwaliteit. Hebben de nieuwe managers en directeuren de kwaliteit om leiding te geven aan de nieuwe organisatie? Als je uitgangspunt ‘meer met minder’ is, moet je ook naar de kwaliteit van de aansturing kijken. Het zijn de directeuren die de nieuwe manier van samenwerking moeten definiëren. Zij moeten straks nieuwe lijnen uitzetten, prioriteiten stellen, taken verdelen en het overzicht houden. Maar het personeel is niet bij de aanstelling van de managers en directeuren betrokken. Dat heb ik wel gemist.’

‘Het startpunt van veranderingen ligt inderdaad bij de leidinggevende, bij de directeur’, vertelt Roeland Bosch. Plus Pulse ondersteunt het KWS-team als geheel en de directeuren van de diensten ook afzonderlijk als het gaat om kwesties rond leiderschap en leiderschap in een reorganisatie. ‘In onze bijeenkomsten met hen zochten we met behulp van een kleurenmodel uit welk type leider zij zijn. Zijn zij netwerkers? Vinden ze het belangrijk dat de regels strikt worden nageleefd? Zijn zij gericht op persoonlijke groei, op communicatie? Op leren? Geven ze veel ruimte? Te veel? Te weinig? In het KWS-team is men hierover met elkaar het gesprek aangegaan. Wat betekent hun type leiderschap voor de aanpak van de noodzakelijke veranderingen? De directeuren zijn doordrongen van het feit dat het bij hen begint, dat de reorganisatie ook over hen gaat.’

Middenmanagers
Jammer dat de middenmanagers niet dezelfde aandacht hebben gekregen, vindt Tea Boshuizen, voorheen beleidsadviseur van ABZ, nu van CCS. ‘Op dat niveau is een flink aantal mensen gewogen en te licht bevonden, op basis van één brief en één gesprek.’

Soms zelfs zonder een gesprek. Een anonieme betrokkene hierover: ‘Al een aantal weken voordat de sollicitatieronde voor managers van de diensten van start ging, ben ik bij mijn nieuwe directeur geroepen en geïnformeerd dat ik niet hoefde te solliciteren omdat ik niet geschikt zou zijn voor één van de nieuwe managementfuncties. Zelf had ik wel zin in één van de nieuwe functies en al mijn beoordelingen tot nu toe leken dat ook te rechtvaardigen. Ik was verbaasd dat ik al ongeschikt werd verklaard voordat functieomschrijvingen gereed waren.’

Rob Ketelaar, de voorzitter van het KWS-team: ‘Ik ken de casus niet, maar als het klopt, is het een faux pas. Dit mag een directeur niet doen. Als de persoon in kwestie inderdaad alleen maar goede beoordelingen heeft gehad, en ik had ervan geweten, dan had ik gezegd: solliciteer gewoon. Dan heb je te maken met een commissie, niet met één directeur. Dat was beter geweest dan er achteraf een punt van maken. Wellicht wilde de directeur in kwestie aan verwachtingsmanagement doen door zo’n signaal af te geven. Ik zou als medewerker overigens nog wel een keer het gesprek met de directeur hierover aangaan, dit moet niet blijven sudderen.’

Tea Boshuizen van CcS: ‘Is er overwogen om het instrument van assessments in te zetten voor de interne kandidaten? Een bijspijkertraject in te richten? Voor zover ik weet niet. Ik denk dat de zorgvuldigheid het verloren heeft van de tijdsdruk die er was om voor 1 januari middenmanagers te benoemen. Nu worden in onze dienst mensen van buiten geworven. Ik vind het moeilijk te geloven dat er in ons midden geen goede meewerkend voormannen en -vrouwen te vinden waren.’

Ook het feit dat er niet gesolliciteerd kon worden voor de functie hoofd bedrijfsbureau maar dat zij gewoon zijn benoemd, stuitte volgens Boshuizen bij veel mensen op onbegrip. ‘Verder was er in mijn ogen te weinig aandacht voor het belang van de ondersteuners in de diensten. Een baan- en salarisgarantie is niet voor iedereen voldoende. Een verhuizing naar een andere etage en andere kamergenoten kan al een flinke stressfactor zijn. Ik heb heel wat huilbuien gezien. Dat had wat mij betreft zorgvuldiger aangepakt moeten worden. In een reorganisatie moet er ook aandacht zijn voor de emotionele kant van de zaak.’

Een andere medewerker: ‘We hebben nu veel tijd geïnvesteerd in het veranderen van de structuur, maar wat merken de onderwijsinstituten daarvan? Die hele reorganisatie was toch bedoeld om de dienstverlening te verbeteren? We zijn twee jaar verder, en wat is er nu eigenlijk veranderd? En wat gaat er veranderen, wat merkt de student ervan? Inmiddels heeft die structuurwijziging wel veel energie en geld gekost en zijn mensen beschadigd geraakt, zeker in de fase dat de nieuwe managers werden benoemd. Of niet werden benoemd. Managers die niet meer hoefden te solliciteren, die op hun eigen baan solliciteerden en niet werden aangenomen. Collega’s die werden verzocht om te solliciteren en toch niet werden benoemd. Er was heel veel gedoe.’

Tijd en zorgvuldigheid
Maar volgens Roeland Bosch van Plus Pulse is er in een reorganisatie ‘altijd gedoe’. ‘Dat kan niet anders. De meeste betrokkenen hebben niet om zo’n operatie gevraagd en zijn er sowieso niet blij mee. Vanaf september 2014, het moment dat wij binnenkwamen, is er veel aandacht uitgegaan naar de structuur. Het KWS-team vond het belangrijk om snel middenmanagers te plaatsen en alle medewerkers per 1 januari jl. op hun, al dan niet nieuwe, plaats te hebben. Zij hebben ervoor gekozen om duidelijkheid over de posities van alle betrokkenen voorrang te verlenen boven inhoudelijke veranderingen en aandacht voor nieuwe samenwerkingsvormen.

‘In een reorganisatie moet ook aandacht zijn voor de emotionele kant van de zaak.’

‘Dat er weinig ruimte is geweest voor de inhoud van de reorganisatie, reflectie en gesprekken met medewerkers, dat zie ik ook’, vervolgt Bosch. ‘Ik heb in het najaar de vraag opgeroepen of uitstel niet beter zou zijn zodat er zorgvuldiger kon worden gewerkt, maar het pleidooi om haast te maken, sneed ook hout. Het was een kwestie van afwegen van belangen: Komen we terug op onze belofte dat de reorganisatie op 1 januari een feit zou zijn en nemen we tijdverlies op de koop toe of doen we dat niet en creëren we weerstand door de inhoud te weinig aandacht te geven? Krijgen we het verwijt zachte heelmeesters te zijn en daardoor stinkende wonden te maken of gaat de zorgvuldigheid verloren door haast? De gevolgen van de ene of andere keus zijn van tevoren niet in te schatten.

‘De nu doorgevoerde structuurwijziging betekent natuurlijk nog helemaal niet dát er ook beter wordt samengewerkt en beter wordt geluisterd naar de behoefte van het onderwijs’, stelt Bosch. ‘Daarom zullen in 2015 houding en gedrag centraal staan. Dan gaat het om: Hoe gaan we de samenwerking precies invullen, hoe communiceren we met elkaar, hoe veranderen we onze houding naar de onderwijsinstituten, hoe pakken we zaken aan die niet goed gaan? Deze vraagstukken hebben tot nu toe relatief weinig aandacht gekregen. Het gesprek over wat de samenwerking met het onderwijs van ons vraagt, gaat nu pas beginnen.’

Tekst: Dorine van Namen, m.m.v. Olmo Linthorst en Esmé van der Molen