‘De eerste opleiding personeelswerk dateert van 1968 en was een specialisatie binnen de opleiding maatschappelijk werk. Op de Hogeschool Rotterdam startte de opleiding als afstudeerrichting in 1975. In de beginfase speelden beeldvormingsvraagstukken een grote rol:
De moederopleiding, maatschappelijk werk, was links, maar werkgevers rechts en daarmee verdacht. In die tijd waren dat nog vrijwel onoverbrugbare verschillen. Eigenlijk heeft personeels-werk altijd evenwichtsbalk gelopen tussen zakelijk en sociaal. Dat zie je ook aan de positionering van p&a binnen de hogeschool. We hebben lang deel uitgemaakt van de sociale opleidingen en zitten nu in de economische hoek. De discussie over de aard van de opleiding speelde dus ook in onze eigen organisatie. Dat is nu eenmaal inherent aan ons beroep.’

Professionalisering
‘Op een gegeven moment werd personeelswerk uitgebreid met de a van arbeid. Dit betekende een gigantische verbreding van het werkveld. Arbeidsbemiddeling, re-integratie en uitzendwerk kwamen in beeld. Het beroep werd stevig geprofessionaliseerd. Die professionalisering kreeg ook gestalte in de vertaalslag naar de wetenschap. Sinds 1995 kun je in Tilburg personeelswetenschappen studeren. Voor die tijd kwam de wetenschappelijke onderbouwing uit de sociale en voor een deel uit de economische wetenschappen.’

Verzakelijking
‘Tussen 1990 en 2000 zien we een verzakelijking van het beroep en een verschuiving van het niveau van het personeelswerk, van uitvoering naar strategisch partnerschap van de directie. De naamgeving van de beroepsbeoefenaren veranderde mee: van personeelswerker naar personeelsconsulent en van personeelsmanager naar human resourcemanager. In die tijd van verzakelijking stond de instelling centraal. We dachten in functies en hoe die zo goed mogelijk vervuld konden worden. Die focus begint nu te verschuiven naar ‘de mens’ en zijn of haar talenten.’

De mens centraal
‘Door de vergrijzing zullen we te maken krijgen met krapte op de arbeidsmarkt. In Europa, Japan en de VS worden te weinig kinderen geboren om alle vrijvallende functies te vullen – in Nederland is de geboorteratio 1,2 waar het 2,1 zou moeten zijn – en dat betekent dat je de arbeidsmarkt anders moet gaan organiseren. De traditionele oplossing was arbeidskracht uit het buitenland halen. In de nabije toekomst hebben we hoogopgeleiden nodig. Die zouden we kunnen halen uit Japan of China, maar dat zijn economieën die zelf krapte op de arbeidsmarkt hebben, het geboorteratio ligt daar zelfs onder de 1. Het continent met overschot op de arbeidsmarkt is Afrika. Het zou een oplossing kunnen zijn om Afrikanen op te leiden zodat zij hier aan de slag kunnen gaan. En uitgerekend op het moment dat dit een serieuze optie is, kiezen wij iemand als Wilders! Het is waarschijnlijker dat de oplossing elders wordt gezocht en wel in andere organisatievormen. De focus gaat verschuiven van functie naar individu. De verwachting is dat binnen afzienbare tijd dertig procent van de beroepsbevolking zzp-er is (zelfstandige zonder personeel – red.). Voor bedrijven betekent dat dat ze moeten nadenken over de vraag: wat kan jij goed?, in plaats van: wie wil ik hebben? En: hoe kan ik mensen blijven boeien voor me te werken ook al hebben ze geen vaste aanstelling?

Van aansturing naar zelfsturing
‘We zien de macht verschuiven van degene die het werk heeft naar het individu. Dit betekent een heel andere stijl van management en leidinggeven: van aansturing naar zelfsturing. De human resourcemanager gaat niet voor niets steeds vaker human talent manager heten.
‘De arbeidsmarkt wordt niet alleen flexibeler onder invloed van demografische ontwikkelingen, maar ook door technische mogelijkheden. Je kunt vanuit huis of trein, op elk gewenst moment, inloggen op het netwerk van de werkgever: plaats en tijd worden flexibele begrippen. Vertrouwen wordt een key-issue. Ook voor het onderwijs ligt hier een opdracht. Wij leiden een generatie op die in de praktijk met deze machtsverschuiving te maken krijgt en dat vind ik na twintig jaar nog altijd razend interessant.’

Dorine van Namen