Ideeën zijn fascinerend. Blijkbaar zijn in je hoofd kronkels aan elkaar verbonden, hebben verschillende mentale disciplines een één-tweetje gemaakt en zijn associaties aan het associëren geslagen om vervolgens tot nieuwe oplossingen te komen voor problemen die daarvoor misschien nog niet eens bestonden .

Geld en macht
Abstract? Misschien. Maar als je wilt weten hoe je een idee ontwikkelt tot een tastbare innovatie, sta je zo weer met beide benen op de grond. Dan zijn ineens de ‘oude structuren’ weer succesvol: geld en macht.
Dat blijkt uit het promotieonderzoek van Han Bakker, docent creatief denken bij de opleiding culturele en maatschappelijke vorming. Hij onderzocht hoe een idee succesvol wordt binnen een organisatie. Conclusie? Het zijn de hogere regionen binnen een organisatie die moeten zorgen voor autorisatie en geld om een idee op de rails te zetten.
Maar ook belangrijk: er zijn computersystemen, een soort veredelde ideeënbussen, die een organisatie goed van dienst kunnen zijn bij het indienen, ontwikkelen en archiveren van ideeën.

Digitale ideeënbus
In 2001, toen Han Bakker naast HR-docent nog scriptiebegeleider aan de Vrije Universiteit was, werd hij serieus gegrepen door het onderwerp. Bakker kreeg van drie bedrijven toestemming om bij hen te onderzoeken hoe een idee een product of dienst wordt. Dat deed hij op de afdeling Research, Development and Technology van Corus, dat een digitale ideeënbus heeft (‘Mijn eerste aanbeveling aan bedrijven is om een dergelijk systeem te hebben’); bij een zorginstelling met een sterk hiërarchische structuur (‘Daar sprak ik een manager die er ronduit trots op was dat hij wel negentig procent van de ideeën wist te stoppen’) en bij een consultantsbureau met een heel platte organisatie. ‘Het verbaasde me dat ze ook in dit weinig hiërarchische bedrijf eerst naar de baas gingen om hun idee voor te leggen. Terwijl die baas niet eens de autorisatie had om geld in een idee te steken.’

Onder werktijd innoveren
Ook de instelling van de anti-ideeënmanager in de zorg kan Bakker uiteindelijk wel verklaren. ‘Kijk, die manager wordt niet afgerekend op innovatie maar op productiviteit. Mensen die onder werktijd ook nog eens gaan innoveren, zegt die manager, dat kunnen we niet hebben.’ Toch denkt Bakker dat ook het zorgbedrijf beter af is met innoverende medewerkers – en financieel beleid om dat te ondersteunen. ‘Ik schat dat het personeel van die instelling jaarlijks met 1500 ideeën komt. Dat zijn zevenhonderd mensen met gemiddeld twee ideeën per jaar. In een situatie waarin creativiteit absoluut niet gestimuleerd wordt, vind ik dat enorm veel.’
En er is nog een andere reden waarom het niet verstandig is het stoppen van ideeën als doel op zich te stellen. ‘Een idee is in eerste instantie natuurlijk nooit helemaal perfect, het is makkelijk om ideeën in de eerste fase af te schieten. Maar het is een kleine investering om een idee eerst verder uit te werken. Anders krijg je verzuring. Mensen komen er liever zelf achter dat een idee niet goed is dan dat ze gefrustreerd rondlopen met de gedachte dat ze een fantastisch idee hebben waar niemand naar wil luisteren.’

Pressure Cooker
Ook voor het onderwijs geldt dat studenten, hoe innovatief ook, meestal niet op hun innovaties worden afgerekend. Een hogeschool krijgt geld voor onderwijs en diploma’s. Maar een hogeschool die de ideeën van zijn personeel en studenten serieus neemt, kan een betere hogeschool worden, denkt Bakker.
Voor studenten ‘doet’ de HR wel aan innovatie – ‘Je hebt de Innovatieprijs en de Pressure Cooker’ – maar het is Bakker nog iets te gefragmenteerd. ‘Er zouden veel meer systemen moeten komen om het structureel te integreren in de organisatie van de HR.’

Het is voor organisaties ook een hele kunst, geeft Bakker toe, om de relevante ideeën te scheiden van de slechte. En idealiter moet je al die ideeën vastleggen, anders weet niemand van elkaar welke ideeën uitgewerkt worden. En zelfs als je dan zo’n handig computersysteem hebt, moeten mensen dat aansturen.
Kortom, zegt Bakker, ‘het is vreselijk veel werk. Maar als je zegt dat je een kennisland wilt zijn, moet je daar wel wat aan doen. Ik weet zeker dat we over twintig jaar in verbazing terugkijken op deze periode. Dat we zoiets belangrijks als innovatie aan het toeval overlaten!’

Olmo Linthorst

WIE: Han Bakker (52)
Op de HR: Docent creatief denken bij cmv
Buiten de HR: Vers gepromoveerd op ideemanagement aan de Vrije Universiteit in Amsterdam