Jonathan Sluijs en Peter Goorden, allebei teammanager-leiders bij NS Reizigers, hebben zich ongetwijfeld voorbereid op vragen over het managen van zo’n groot bedrijf als de NS. Het vragenvuur dat volgt heeft echter weinig met management te maken. De MER-studenten, verplicht aanwezig bij de collegetour die door hun opleiding is georganiseerd, veranderen vrijwel allemaal in geërgerde consumenten die hun kans grijpen om de NS aan de tand te voelen over vertragingen, prijzen en die verdomde sneeuw.

Sneeuw
‘Waarom hebben jullie toch elk jaar weer problemen als de weeromstandigheden niet meezitten?’, luidt de eerste vraag ergens achter in de zaal. Sluijs, die tijdens zijn welkomstwoord al aangaf te werken bij ‘het bedrijf dat het nooit goed doet’, lacht. ‘Kijk, daar gaan we al. Je moet beseffen dat ons spoor een van de drukst bereden sporen ter wereld is. Wij bestellen treinstellen die bepaalde weeromstandigheden aankunnen, maar vooral de spoorwegen zijn erg kwetsbaar. Als we een week van tevoren weten dat er sneeuw aankomt, stellen we onze dienstregeling daar alvast op in. We rijden dan minder frequent om ervoor te zorgen dat de rails niet beschadigen maar we toch kunnen blijven rijden.’

Er schiet een hand omhoog. ‘Ik reis al vijf jaar met de trein en heb in al die jaren nog weinig verbetering gezien, hoor’, merkt een studente op. ‘Die verbeteringen zijn ook niet van de een op de andere dag zichtbaar’, zegt Goorden. ‘Vijf jaar geleden konden treinen soms niet rijden als er blaadjes op het spoor lagen, nu gaat dat al een stuk beter. Het is langetermijnwerk.’

Winst maken
De studenten lijken tevreden met dit antwoord. In de zaal blijft het even stil, dus Marco Groot, columnist van Het Financieele Dagblad en mediator tijdens deze collegetour, leest een ingezonden vraag voor vanaf de iPad. ‘Waarom is de NS zo duur?’, wil iemand weten.
Sluijs: ‘Er komt zo veel meer bij kijken dan alleen die treinen, en dat beseffen reizigers vaak niet. We moeten betalen om over het spoor te mogen rijden. Daarnaast moet je denken aan de mensen die voor NS werken, het gebruik van elektriciteit enzovoort.’ ‘Wij moeten ten slotte ook winst maken’, voegt Goorden daaraan toe.

Hoewel ‘winst maken’ economisch klinkt, maken deze toekomstige managers zich meer zorgen om de andere kant van dat verhaal. De consumenten in de zaal willen hier maar wat graag op inhaken. ‘Winst maken? De NS is praktisch een levensbehoefte voor de gemiddelde Nederlander! Is dat dan wel de goede instelling?’ vraagt een studente. Goorden: ‘Jullie weten dat de NS geen subsidie meer krijgt van de overheid, hè?’ Uit het geroezemoes in de zaal kan worden opgemaakt dat veel studenten dat nog niet wisten. ‘Nou, ja, we krijgen geen subsidie meer en zijn nu in feite een gecommercialiseerd bedrijf’, vervolgt Goorden zijn verhaal. ‘Die winst is dus nodig. Niet alleen om onze mensen te kunnen betalen, maar ook om onszelf als product te kunnen verbeteren. Dat maakt het reizen duur, maar – daar ga ik weer – op de lange termijn is dit in het voordeel van de klant.’

Werken bij de NS
Sluijs en Goorden merken op dat de negatieve beeldvorming over de NS ook bij deze studenten opvalt. ‘Is er hier eigenlijk iemand die bij de NS zou willen werken?’ De hele zaal begint zenuwachtig te lachen, en er gaat één voorzichtige hand omhoog. ‘Ja, ik zou dat best willen. Vind infrastructuur wel leuk. Op zich.’ De jongen klinkt niet echt zeker van zijn zaak.

‘En als jullie zelf manager waren bij de NS, wat zouden jullie dan veranderen?’ Dezelfde studente die zich kort daarvoor opwond over de dure treinkaartjes weet daar wel wat op. ‘Ik zou allereerst een onderzoek starten naar de hoofdoorzaak van jullie vertragingen’, zegt ze. ‘Maar we rijden 93 procent van de tijd op tijd’, verdedigt Sluijs. ‘Is dat genoeg?’, klinkt het vanuit de zaal. Iedereen lacht. Sluijs grijpt in: ‘Dat betekent dat je gemiddeld één keer in de zes weken te laat komt.’ Niemand lacht, want dat is eigenlijk helemaal niet zo veel.

Tekst: Femke Radder
Beeld: NS