Wat betekent het echt om de waarden diversiteit en inclusie in de dagelijkse praktijk te brengen? Richelle Faulborn, voormalig directeur bij de Hogeschool Rotterdam, nam dit jaar afscheid met een scherpe boodschap: goede intenties zijn niet genoeg. Met Profielen sprak ze over haar persoonlijke ervaringen als enige vrouw van kleur in de toplaag van de HR, de uitdagingen van het voeren van ongemakkelijke gesprekken, en haar visie op hoe organisaties échte vooruitgang kunnen boeken. ‘We denken misschien dat we klaar zijn omdat we divers zijn, maar dat zijn we niet.’

Dat ze zou opstappen als directeur van de dienst Onderwijs & Ontwikkeling – O&O – had ze voor de zomer al aangekondigd: ‘Sinds januari zit ik in het leiderschapstraject gericht op directiefuncties binnen het Rijk. Met mijn mentor in dat programma kwam ik tot de conclusie dat ik eigenlijk interimwerk wilde doen. Ik ben 48, en ik dacht: als ik het nu niet doe dan doe ik het nooit meer.’

In het nieuwe schooljaar keerde ze dan ook niet terug in haar baan. Ze nam afscheid van haar collega’s op een O&O-bijeenkomst, met het thema diversiteit en inclusie. Haar verhaal over haar ervaringen op de HR als eerste directeur van kleur raakte de aanwezigen. ‘Ik was in mijn baan ook ambassadeur diversiteit en inclusie voor de hogeschool. Ik vind dat je oprecht en eerlijk afscheid moet nemen, en besloot: ik kan niet niet over mijn eigen ervaringen praten, over dat wij als school ook echt nog iets te doen hebben op dat vlak.’

Eerste directeur van kleur

Zich uitspreken, dat was Faulborn een aantal jaar daarvoor bewust steeds meer gaan doen. ‘Ik merkte dat het thema diversiteit en inclusie belangrijk werd, en dat het, zou je kunnen zeggen, gebracht werd als een businesscase: als wij nu niet investeren in diversiteit en inclusie, dan zitten we straks met een tekort op de arbeidsmarkt. Kijk bijvoorbeeld naar het rapport van de SER over D&I destijds. Ik dacht: is dat dan dé reden om te investeren in diversiteit en inclusie? Omdat het een goede businesscase is? Daar ben ik steeds vocaler over geworden. Omdat ik gewoon vind dat iedereen een eerlijke kans verdient.’

‘Je wijkt af van wat de norm is, en je uitspreken betekent dat het spannend wordt.’

Toen ze bij de hogeschool kwam, nam ze zich voor zich uit te spreken waar ze vond dat dat moest. Die gelegenheid kwam al tijdens een van de eerste bijeenkomsten op de hogeschool, met alle directeuren, óver diversiteit en inclusie. ‘Er werd een ‘foute’ grap gemaakt door een van de aanwezigen, waarna de hele zaal in lachen uitbarstte. En ik zat daar met een steen in mijn buik. Je zit in een ruimte als enige persoon van kleur. Je wijkt af van wat de norm is, en je uitspreken betekent dat het spannend wordt. Dus wat moest ik hier nou mee?’

Negeren, vermijden of confronteren

Als het gaat over jezelf uitspreken is er een aantal repertoires, legt ze uit ‘Eén: negeren, accepteren dat het nu eenmaal gebeurt. Twee: vermijden, uit de weg gaan. Dat was vroeger mijn tactiek. Ik was vaak de enige van kleur en als het dan bijvoorbeeld ging over de Zwarte Piet-discussie ging ik even naar de wc. Ik dacht lange tijd: als het zo is dat ik me gewoon moet aanpassen, dan pas ik me aan.’

’Ik dacht lange tijd: als het zo is dat ik me gewoon moet aanpassen, dan pas ik me aan.’

Maar die strategie, vertelt ze, gaat eigenlijk ten koste van jezelf. ‘In plaats van vermijden was ik de laatste jaren meer gaan confronteren, de derde reactie. Als je je confronteert blijf je dichtbij jezelf, bij wat je echt belangrijk vindt en het bied je omgeving en dus de organisatie ook een kans om het beter te doen, samen.’

Een eenzame positie

Ondanks dat ze het spannend vond, in de bijeenkomst met de directeuren, benoemde ze toch wat er was gebeurd en wat het met haar deed: ‘Dat iedereen lachte, daar heb ik pijn in mijn buik van, zei ik. Toen werd het doodstil. Het was heel ongezellig. Gelukkig zei een van de collega-directeuren: maar dit is wél waar het over gaat. Het gaat over het ingewikkelde gesprek. Dat voelde goed, als: het is oké dat je dit hebt gedaan. Maar toen de pauze begon voelde ik me wel erg eenzaam, want in eerste instantie wist niemand zich een houding te geven. De enige die direct naar me toe kwam, was degene die de grap had gemaakt, want die voelde zich schuldig.’

Op dat moment voelde ze de spanning die je uitspreken met zich mee kan brengen en het effect op de relatie met collega’s: ‘En als mens wil je niks anders dan in verbinding staan met anderen. Je wil erbij horen. Toen ik dit tijdens het afscheid uitsprak tegen mijn collega’s van O&O werd ik emotioneel.’

Het ongemakkelijke gesprek ís lastig

Ze vertelt erover om duidelijk te maken hoe lastig het is om dit goed te doen, voor de ‘grappenmaker’, voor het ‘slachtoffer’, en voor de ‘omstanders’. ‘Ik weet van mezelf dat ik altijd wel de nuance zoek en zie dat mensen vaak geen verkeerde intentie hebben, ik begrijp dat dit soort dingen gebeuren.’

‘Op het moment dat je zoiets op tafel gooit, gebeurt er iets met het “sociale weefsel”.’

Daarom wil ze ook absoluut niet met de vinger wijzen. ‘Ik maak zelf ook fouten. Maar als je confronteert omdat er iets gebeurt dat ten diepste ingaat tegen wat je gelooft en wat je belangrijk vindt, maar het gesprek dan niet verder gevoerd wordt, blijft er ook iets in de groep hangen. Dan ontstaat een onderstroom. Op het moment dat je zoiets op tafel gooit, gebeurt er iets met het “sociale weefsel”. Dat vond ik heel ingewikkeld. Want wat je niet wilt, is het gesprek doodslaan. En ik heb het idee dat we binnen de Hogeschool Rotterdam, in ieder geval in de groep directeuren, niet altijd de vaardigheid of de instrumenten hadden om dat gesprek op een goede manier te laten plaatsvinden.’

Ze vertelt dat ze in de loop van de tijd eigenlijk toch steeds meer haar mond ging houden. ‘En dat ging ten koste van mezelf. Je voelt je niet helemaal eerlijk. Het is alsof je eigenlijk een stuk van jezelf niet geeft, maar voor drie kwart aanwezig bent. Daardoor sta je niet voldoende in je kracht.’

Diversiteit gaat ook over verschillende talenten

Als je keer op keer negeert, verdringt of vermijdt welk gevoel bepaalde uitingen of bepaald gedrag bij je oproept, bestaat de kans dat je mentale klachten krijgt, legt Faulborn uit. Daarnaast kan ook je organisatie als geheel schade oplopen: ‘Je loopt het risico dat er mensen vertrekken omdat ze zich niet gezien en gehoord voelen. Dat gaat ten koste van kostbaar talent dat je keihard nodig hebt. Ik weet zeker dat we als hogeschool willen dat iedereen zich gezien en gehoord voelt, dat iedereen kan bijdragen, wij willen daarin geen onderscheid maken. Maar als we niet het repertoire hebben om het goede gesprek te voeren met elkaar, het ingewikkelde gesprek, het gesprek waar je buikpijn van krijgt, lopen we het risico te blijven hangen in de plannenmakerij.’

‘Je loopt het risico dat er mensen vertrekken omdat ze zich niet gezien en gehoord voelen.’

Inclusief gedrag is iets dat in alle omgang met elkaar merkbaar zou moeten zijn, denkt ze. Dat gaat ook over divers talent. ‘Wij trekken als Hogeschool Rotterdam directeuren, managers, medewerkers aan vanuit andere sectoren, maar mijn observatie is dat mensen die niet uit het onderwijs komen niet altijd serieus worden genomen. Het idee van: Jij hebt niet voor de klas gestaan. Dat met mij de enige directeur van kleur weg is, is een aderlating, zeker gezien het werkgebied van de hogeschool. Maar het is vooral jammer omdat ik met een andere blik kwam. Inclusie betekent ook dat je de kennis en ervaring van mensen van buiten het onderwijs een echte kans geeft. Als mensen zich in eerste instantie wel uitspreken, maar gaandeweg stiller worden, dan zit je dus eigenlijk met mensen die niet het beste uit zichzelf kunnen halen.’

De sleutel voor een inclusieve cultuur

Hoe het wél moet, heeft ze op de HR ook meegemaakt. ‘Dat was na een onhandige uitspraak, waar ik op reageerde. Die collega zei: “Wat stom dat ik deze uitdrukking gebruikte, want ik wéét dat het een racistische oorsprong heeft. Ik zal misschien wel meer fouten maken, spreek me er alsjeblieft op aan.” Dit is wat mij betreft de goede houding: open het gesprek aangaan. Dat maakt de organisatie sterker.’

Als er stille conflicten ontstaan, dan is dat een verlies voor de organisatie, stelt ze. ‘Het ongemak aangaan en je best doen om je in te voelen in verschillende ervaringen en perspectieven is de professionele uitdaging. Dat vraagt moed. Ik noem het een ongemakkelijk gesprek omdat het zoeken is, naar de balans tussen “er wat van vinden” en in verbinding blijven. Want zodra je oordeelt, is het gesprek weg. Het gaat er ook om een setting te creëren waarin je ook niet afstraft dat mensen iets doen waarvan ze eigenlijk niet weten dat het misschien verkeerd is of ze zich daarvan niet bewust zijn.’

De opmerking ‘je moet het niet persoonlijk nemen’ moet eigenlijk gewoon niet meer gemaakt worden, stelt Faulborn. ‘Want als jij gedrag bespreekbaar maakt dat niet oké is, en het gesprek gaat vervolgens over jou, dan ga je dat niet nog eens doen natuurlijk. Jij bent dan eigenlijk de zeurpiet.’

Representatie is essentieel

Wat er zeker ook nodig is voor een écht inclusieve cultuur, denkt Faulborn, is diversiteit in de top. ‘De studentenpopulatie is heel divers qua culturele achtergronden, maar we geven nog leiding aan die school met alleen maar witte mensen. Dat vind ik eigenlijk niet oké. Op het moment dat je als organisatie echt gaat inzetten op inclusie en diversiteit, met name van je leidinggevend kader, moet dat onderdeel zijn van je visie en strategie. En als je wisselingen hebt in bestuur, kan het niet zijn dat daar geen dingen in veranderen. Selecteer bijvoorbeeld op wat iemand heeft gedaan om bij te dragen aan een inclusieve werkomgeving. Maak het onderdeel van de vacaturetekst en het gesprek over motivatie, vaardigheden en competenties. Wanneer mensen van kleur in een organisatie bijvoorbeeld zien dat er iemand van kleur op zo’n positie zit, dan betekent dat heel veel.’

‘Selecteer op wat iemand heeft gedaan om bij te dragen aan een inclusieve werkomgeving.’

Die eerste leiders met een andere achtergrond hebben ook iets extra’s nodig. ‘Judi Mesman, hoogleraar in Leiden, heeft onderzoek gedaan naar leiders van kleur. In de uitkomsten zat voor mij veel herkenning. Een van de dingen die zij zegt, is: Realiseer je dat wanneer je ervoor kiest om mensen van kleur in leidende posities te zetten – wat een goede beweging is – dat die vaak ook de enige zijn, en dat er dan risico’s op de loer liggen. Want je kunt wel een iemand van kleur aanstellen, maar heb je daarmee ook een cultuur van inclusie gerealiseerd?’

Andere perspectieven zijn nodig

‘Afgelopen jaren hebben er best wel wat wisselingen van de wacht plaatsgevonden, dat waren wel kansen’, denkt Faulborn hardop. ‘En nu komt er dus weer zo’n kans … (met het vertrek van bestuurslid Wijnand van den Brink, red.) Ik hoop ook dat de raad van toezicht zich bewust is van de omgeving waarin de school opereert en dat je andere blikken, andere perspectieven nodig hebt. Dat geldt voor docenten, dat geldt voor mensen in leiderschapsposities. Een raad van toezicht kan heel mooi een spiegel zijn voor het zittende bestuur, dat inmiddels wel al grotendeels uit vrouwen bestaat. Als ik iets kan betekenen door mijn verhaal, door de kennis die ik heb, door mijn ervaringen, dan wil ik dat heel graag doen. Ik blijf mij altijd betrokken voelen bij Hogeschool Rotterdam.’

‘De Hogeschool Rotterdam betekende voor mij een ommezwaai en de mogelijkheid om te werken aan mijn eigen emancipatie.’

Ze benadrukt steeds dat de werkelijkheid vol grijstinten zit, dat er dingen misgaan terwijl iedereen vol zit met goede bedoelingen. Maar ze wil geen mooi weer spelen, terwijl er nog zoveel te verbeteren en te leren valt. Want dat gunt ze HR. ‘De Hogeschool Rotterdam heeft voor mij een belangrijke rol in mijn leven vervuld . Ik had een lange geschiedenis met negatieve ervaringen op school, de rode draad in mijn schoolachtergrond is dat ik niet kreeg wat ik nodig had om te excelleren. Toen ik op mijn zestiende zwanger werd van mijn oudste zoon, ging er een knop om. Ik wilde echt alles doen om het goed te doen. Voor mijn kind, voor mezelf. Na een toelatingsexamen bij de HR kon ik een hbo-opleiding gaan volgen; de Hogeschool Rotterdam betekende voor mij een ommezwaai en de mogelijkheid om te werken aan mijn eigen emancipatie.’

Oplossingen voor een echt inclusieve cultuur

Dat kwam samen met de missie die ze had om bij te dragen aan de emancipatie van anderen toen ze solliciteerde bij de HR. ‘We doen echt supermooie dingen als Hogeschool Rotterdam en volgens mij zien wij echt wel goed wat er nodig is, alleen: kunnen we ook zelf het gesprek voeren? We zijn natuurlijk heel divers als hogeschool, iedereen is hier, iedereen mag er zijn. Daardoor wordt er misschien te vaak gedacht dat we klaar zijn. Een inclusieve cultuur realiseren is natuurlijk iets wat jaren in beslag neemt en waar je aan moet blijven werken. En ik geloof echt dat we er stappen in maken. Maar ik geloof ook dat dat de urgentie dusdanig is dat er ook iets anders nodig is.’

De oplossing zit, denkt ze, niet in meer adviseurs of projectgroepen. “Onze adviseurs inclusie doen goede dingen. Maar het feit dat je adviseurs in huis hebt die zich bezighouden met inclusie betekent niet dat je als organisatie per se inclusiever wordt. Inclusie wordt dan mogelijk niet aangevlogen vanuit de gedachtegang van organisatieontwikkeling en verandering, het wordt uitbesteed. Ik ben onder de indruk van wat er op het gebied van diversiteit en inclusie is opgepakt en gedaan wordt op de HR. We hebben een prachtig plan dat nu verder wordt geïmplementeerd. Het moet ook gewoon gaandeweg meer podium krijgen en de hogeschool is ook een beetje een olietanker natuurlijk wat dat betreft. Je hoeft om te werken aan inclusie echt niet drie dagen de hei op. Laagdrempelige initiatieven tussendoor om bij te leren zijn ook prima. Een soort Arda-modules over inclusiviteit.’

Ongemak als katalysator voor verandering

Richelle Faulborn wil met haar verhaal laten zien hoe belangrijk het is om het ongemak niet uit de weg te gaan, maar juist te gebruiken als katalysator voor verandering. Ze deelt haar ervaringen omdat ze duidelijk maken dat diversiteit en inclusie niet vanzelf ontstaan, maar structureel aandacht en moedige gesprekken vereisen.

Ze is ook hoopvol: ze ziet een organisatie die bereid is te leren, en een wereld waarin leiderschap steeds diverser kan worden. De uitdagingen zijn groot, maar niet onoverkomelijk. Met concrete acties zoals representatief en inclusief leiderschap, eerlijke kansen, en een cultuur waarin iedereen zich kan uitspreken, kan een organisatie als de Hogeschool Rotterdam uitgroeien tot een voorbeeld van echte inclusiviteit. ‘Het begint met luisteren, invoelen, leren, en samenwerken,’ zegt Faulborn. En dat is een boodschap die niet alleen de hogeschool, maar ons allemaal aangaat.’

Tekst: Edith van Gameren
Foto’s: Frank Hanswijk

Volg ons op Instagram