Waar gaat een organisatie doorheen als er gereorganiseerd wordt? Voor hrm-docent Björn Boek is dat bekend terrein. Hij begeleidt het proces, de inhoud en de ‘menskant’ van reorganisaties regelmatig als human resources professional. Profielen sprak hem over het proces waar de hogeschool nu in zit.

In zijn team op de Kralingse Zoom leeft het onderwerp van de domeinvorming nog niet echt, denkt hrm-docent Björn Boek van de Rotterdam Business School. Het lijkt er dan ook op dat er in dit onderdeel van de Hogeschool Rotterdam niet veel verandert, het geplande kennisdomein ‘business’ valt bijna volledig samen met de huidige RBS. ‘Dat de Ad’s erbij komen en al het onderwijs tot aan de masters bij elkaar zit, lijkt mij alleen maar goed’, zegt hij. Verder vindt hij het nog ‘een beetje te vroeg om er iets van te vinden’. Er is nog niet heel veel bekend over de concrete implicaties.

Bij Boek zelf leeft het onderwerp altijd. Als docent human resource management staat hij vier dagen voor de klas op de hogeschool, de vijfde dag werkt hij als zelfstandige nog steeds als HR business partner. ‘Ik vind het mooi dat ik op deze manier contextrijk onderwijs kan blijven bieden’, zegt hij. Hij is vooral bezig met fusies, overnames en reorganisaties en ‘kent zowel de tekentafel als de uitvoering. Bij de laatste reorganisatie waar ik aan het stuur zat verdween door offshoring en robotisering 80fte aan banen. Dat zijn heftige processen.’

De mens en de business

‘Er zitten altijd twee kanten aan een reorganisatie’, legt hij uit in de ‘huiskamer’ van de opleiding hrm. ‘De business-kant – wat wil de organisatie – en de mensen-kant. Zijn ervaring met deze processen in bedrijven is dat de business-kant vaak leidend is. Een vestiging wordt bijvoorbeeld om financiële redenen in zijn geheel gesloten of een bedrijf vertrekt uit een land.

De hogeschool is natuurlijk een bedrijf zonder winstoogmerk, en maakt andere afwegingen. ‘Als school hebben we andere “drivers”, bijvoorbeeld: hoe blijven we van waarde voor de arbeidsmarkt? Daar zie ik ook de kansen in dit plan. Je kunt bijvoorbeeld straks binnen een domein studenten van Ad- tot masterniveau aan samenwerkingspartners koppelen.’

‘De details en de gevolgen voor de mensen zijn nog niet heel duidelijk. Die onzekerheid is lastig om mee om te gaan.’

De emoties van collega’s op de HR herkent hij vanuit reorganisaties die hij bij klanten begeleidde. ‘Natuurlijk is het spannend. In het onderwijs werken veel mensen met passie voor hun vak, het is hun lust en hun leven. En de details en de gevolgen voor de mensen zijn nog niet heel duidelijk, behalve dat er directiefuncties verdwijnen. Die onzekerheid is lastig om mee om te gaan.’

Hoe iemand op zo’n proces reageert verschilt per persoon en hangt ook samen met ‘employability’. Als die goed is, je bent ‘gewild op de arbeidsmarkt’, dan heb je waarschijnlijk minder zorgen over je baan en je inkomen. Ook de fase in je loopbaan speelt een rol. Zit je twee jaar voor je pensioen, dan zul je je hier misschien minder druk om maken.

Communicatie en timing

In de wandelgang was er kritiek op de timing van de communicatie. Herkenbaar voor Boek, maar, zegt hij: ‘Je hebt eigenlijk altijd eerst te maken met een voorgenomen besluit, waardoor er ook altijd een periode van onzekerheid is. Je doet het eigenlijk nooit voor iedereen goed, althans, ik heb dit nog nooit meegemaakt. De boodschap blijft vervelend, en mensen richten hun pijlen dan bijvoorbeeld op het moment van de communicatie, of het medium.’

‘De cmr moet tijdens dit proces onafhankelijk kunnen opereren en kunnen adviseren.’

Er is, zegt hij, geen handboek voor het proces, geen standaard stappenplan dat zorgt dat een reorganisatie vlekkeloos verloopt. Zo had de HR er bijvoorbeeld voor kunnen kiezen te communiceren nadat de medezeggenschap met het plan heeft ingestemd en er meer details en duidelijkheid kon worden gemeld. Maar dat overvalt mensen met een voldongen feit, ook bepaald niet ideaal. Dat er nu veel achter gesloten deuren wordt besproken is gebruikelijk, stelt Boek: ‘De cmr moet tijdens dit proces onafhankelijk kunnen opereren en kunnen adviseren.’

De inspraak van de medezeggenschap op een reorganisatie is overigens beperkt: ‘Mijn ervaring is: de organisatie bepaalt. Maar een medezeggenschap kan zeker zorgen dat er links of rechts nog aan de plannen wordt geschaafd. En vooral: in de gaten houden dat het zorgvuldig wordt gedaan en hoe er voor de medewerkers wordt gezorgd.’

Impact op de medewerkers

Daarbij gaat het niet alleen om eventueel boventallige collega’s, waarvoor in een sociaal plan wordt vastgelegd welke rechten die hebben. ‘Ook heel belangrijk’, zegt Boek’, ‘zijn de mensen die blijven. Wat betekent het voor hen? Daarop heeft het ook grote impact. Als jij twaalf jaar met een bepaalde collega hebt gewerkt, en zij is ineens weg, dan moet je daar ook aan wennen.’

‘Het belangrijkst is te laten zien dat je voor medewerkers zorgt, dat je het met zorgvuldigheid en oprechte aandacht doet.’

Hij ziet dat in reorganisaties de communicatie vaak wordt ingestoken vanuit logica: dit is de slimste oplossing. De gedachte is dat mensen dat zullen begrijpen en zich in de plannen zullen schikken. Maar die logica is nooit genoeg, ziet Boek. ‘Het belangrijkst is te laten zien dat je voor medewerkers zorgt, dat je het met zorgvuldigheid en oprechte aandacht doet. Daarnaast: goed communiceren en transparant zijn waar mogelijk. Het komt op mij overigens over dat ons college van bestuur stuurt op een zorgvuldig proces.’

In dat hele proces is de vakbond ook een belangrijke speler, en dat zien we ook op de HR. Er worden bijvoorbeeld momenten georganiseerd waar HR-medewerkers met hun vragen en zorgen terechtkunnen. ‘Dat is goed, de vakbond moet zijn rol ook pakken’, zegt Boek, ‘en als organisatie moet je daarvoor openstaan. Er zijn namelijk altijd dingen die je als leiding mist of anders hebt geïnterpreteerd.’

Ongewenste effecten

De top van een organisatie moet ook anticiperen op ongewenste effecten van zo’n reorganisatie, zegt Boek. Bijvoorbeeld dat de ‘beste mensen’ het zekere voor het onzekere nemen en de organisatie verlaten. Of dat er een kans bestaat dat mensen die blijven, hun motivatie verliezen. Voor dat laatste is Boek overigens op de HR niet zo bang. ‘Die passie van docenten zal blijven, denk ik.’

Boek was in alle organisatieveranderingen die hij als professional meemaakte de ‘advocate’ van de medewerkers. Daar ligt zijn hart: zorgen dat mensen goed door zo’n fase komen. Hij adviseert collega’s om eerst af te wachten wat er op hen afkomt: ‘Wat betekent het voor je core business, je dagelijkse werk? Als je dat weet kun je het goede en juiste gesprek voeren. Bedenk ook welke kansen het voor jou individueel biedt. Je passie voor je studenten en je opleiding hoeft niet te veranderen. En voor studenten in de klas zal het echt niet veel uitmaken of ze in een instituut of domein zitten.’

Tekst: Edith van Gameren
Foto: Max Jeurissen