Al jaren lang bungelen de opleidingen van het Instituut voor Managementopleidingen (IMO) onderaan de ranglijsten. Het rendement is laag, het aantal langstudeerders hoog, net als de docent-student ratio. Er zijn de laatste tien jaar vele management wisselingen geweest en ook financieel waren er problemen. Wat was er aan de hand bij IMO, en hoe probeert men het tij te keren?

In 2007 schrijft de redactie van de Keuzegids in het commentaar dat studenten én deskundigen de opleiding management, economie en recht (mer) van de HR ‘geen aanrader’ vinden. In 2008 halen voor het eerst alle drie de opleidingen van IMO een onvoldoende (tenzij je de 5,6 voor vastgoed en makelaardij (v&m) als voldoende telt) en in 2009 zakt IMO nog iets verder weg. In 2011 stabiliseren de mer en v&m en haalt hrm (human resource management, voorheen personeel en arbeid) een voldoende. 2010 is voorlopig het vervelendste Keuzegids-jaar voor IMO: van de vier slechtst scorende opleidingen van de Hogeschool Rotterdam, waren er drie van IMO. Management, economie en recht scoorde omgerekend naar een rapportcijfer een 4,8. Net zo hoog als vastgoed en makelaardij. Personeel en arbeid kreeg een 4,4. Ook in vergelijking met landelijke soortgenoten deden de IMO opleidingen het slecht. De mer eindigde twintigste van de 23, v&m vijfde van de zes en hrm bezette een gedeelde laatste plaats op een totaal van 25 Nederlandse hrm-opleidingen. ‘Rotterdam kun je beter niet kiezen’, schrijft de redactie van de Keuzegids er voor de zekerheid bij. Twee studenten die wel voor hrm kozen, Jordy van Eekelen en Marinus Lichtendahl, kunnen zich in retrospectief wel in dat advies vinden. Zij studeerden zelf in 2011 af. ‘Er was weinig samenhang tussen de verschillende vakken of je kreeg stof dubbel omdat docenten slecht samenwerkten, de nakijktijd werd meestal overschreden… We kunnen nog uren doorpraten over de informatievoorziening, het bedrijfsbureau en over de roosters.’

managementonrust
Ook voor docenten is het lastig omgaan met de dagelijkse frustraties en uitdagingen op de werkvloer. Docenten varen van bezuiniging naar managementwissel, naar verandertraject, naar managementwissel, naar de volgende bezuiniging. Niet iets om vrolijk van te worden. Neem bijvoorbeeld dit eenvoudige statistiekje: de managers die IMO heeft gehad, zaten gemiddeld veertien maanden op hun plek. In een individueel geval kon dat ook weleens langer zijn (de langstzittende van het ex-management hield het veertig maanden vol, bij de mer), maar er zitten ook kortere episodes bij. Zoals een onderwijsmanager van de mer die 1 januari begon, zich binnen twee weken ziek meldde en nooit meer is terug gezien. Al met al heeft IMO sinds haar ontstaan in 2004 zes directeuren en vijftien onderwijsmanagers versleten. Dus toen Elisabeth Minnemann in 2010 directeur-voorzitter werd van IMO, zetten de medewerkers hun klok vast gelijk op haar vertrek, vertelt Dick Bos. Hij is docent bij hrm en met twintig dienstjaren de meest ervaren kracht van zijn team. ‘Toen Elisabeth kwam, kenden wij dat gemiddelde ook al. Dat had een collega uitgerekend. We vroegen ons dus vooral af hoelang ‘de nieuwe’ het zou volhouden.’ In ieder geval langer dan haar collega-directeur Robbert Boonk. Hij treedt aan in 2010. Na alle managementonrust vragen de docenten in de selectiecommissie of hij zich wil committeren aan vijf jaar bij IMO. Jan Roelof, als lid van het college van bestuur (cvb) verantwoordelijk voor IMO, zat erbij toen die afspraak werd gemaakt– en hij kan hem zich desgevraagd nog goed herinneren. Desondanks wijst hij Boonk een jaar later op een vacature bij een ander instituut. ‘Het Instituut voor Gezondheidszorg (IvG) had relatief grotere problemen dan IMO’, zegt Jan Roelof nu. Hij achtte het daarom ‘in het belang van de hogeschool’ dat Robbert Boonk bij IvG zou gaan werken. Boonk voelt zich aangesproken, solliciteert en wordt aangenomen. Zelf zegt Boonk de afspraak te hebben begrepen als ‘vijf jaar bij de organisatie’, lees:  ‘vijf jaar bij de hogeschool’. Hij heeft niet het gevoel een keiharde afspraak te hebben geschonden, maar realiseert zich wel dat hij eerder weggaat dan bedoeld. ‘Ik was altijd van plan lang te blijven, ik kan me de teleurstelling voorstellen. Ik heb het er zelf ook moeilijk mee gehad.’ ‘Wij vonden het als medezeggenschapsraad wel vreemd dat dit gebeurde’, zegt Eduard Leijten, al vijftien jaar werkzaam bij de mer en voorzitter van de medezeggenschapsraad van zijn instituut. ‘Ook zonder afspraak was het duidelijk dat we een directeur zochten die langere tijd bij ons zou blijven.’

direct in de schulden
In 2003 kwamen de mer en hrm voor het eerst bij elkaar in het cluster Management op de Kralingse Zoom. Net nadat de Hogeschool Rotterdam (de HR) was gefuseerd met de Hogeschool voor Economische Studies (de HES). De mer is een oude HES opleiding, terwijl hrm van oorsprong meer een sociale opleiding is, afkomstig van de HR. De eerste samenkomst van de mer en hrm is geen gelukkige. Hrm neemt een flinke schuld mee en moet na een paar jaar fors bezuinigen. In januari 2005 dient de eerste interim-directeur zich aan, met de opdracht de begroting op orde te brengen. Dat doet hij onder andere door met terugwerkende kracht in het onderwijs te snoeien. Lesuren die al gegeven zijn, worden achteraf uit het planningssysteem geschrapt. Ook uren van Eduard Leijten, die dat niet accepteert. Hij stapt naar een geschillencommissie die in het voordeel van Leijten beslist. Maar de uren van Leijten werden nog steeds niet uitbetaald, ook niet na herhaaldelijk aandringen bij directie en bij het cvb, vertelt Leijten. ‘Toen heb ik maar een deurwaarder ingehuurd’, zegt hij onderkoeld. ‘Wat moet je anders?’ Na enig aandringen en dreigen van de deurwaarder, betaalt de hogeschool de uren en onkosten alsnog uit, bijna twee jaar later.

echte ellende
De begroting op orde brengen was ook echt de enige opdracht van deze interim, vertelt Herman Soppe, die in 2006 het directie stokje overneemt. ‘En omdat deze directeur er nog een ander cluster bij deed, had hij ook niet veel tijd om iets aan de menselijke kant te doen. Het was dus gewoon met de botte bijl bezuinigen.’ Soppe treft bij zijn aantreden ‘echte ellende’ aan. ‘IMO was een instituut dat financieel wel op orde was, maar waar docenten rondliepen met het gevoel dat ze op deze manier geen les konden geven. De begeleidingstijd voor docenten was gehalveerd of zoiets. Huppakee. Ook de contacttijd was enorm ingekort. En wat zie je een paar jaar later? Dan wordt de contacttijd voor iedereen verhoogd. Had dat nou bij IMO zo gelaten! Dan waren die scores in de Keuzegids niet zo laag geweest.’ Soppe zit met een ander probleem. Niet financieel, maar organisatorisch. De drie opleidingen binnen het instituut zouden in theorie moeten samenwerken, maar het blijven eilandjes. Hij roept in overleg met het cvb de hulp in van adviesbureau CBE, Consultants for Business Excellence. ‘Ze zouden een soort scan maken van het instituut’, vertelt Soppe. ‘Dat hebben ze in het najaar van 2007 gedaan. Wat mij betreft naar tevredenheid. Wat ik wel begreep, is dat de docenten moeite hadden met de manier waarop de adviseurs hen benaderden tijdens interviews. Een beetje pedant en belerend, vonden docenten. Maar de analyse van CBE herkende ik wel. ‘Dat is vriendelijk uitgedrukt door Soppe. De naam CBE werkt voor sommige docenten nog steeds als een rode lap op een stier. ‘Een grote fake’, reageert hrm-docent Marius Vincenten. ‘Het heeft ons niets opgeleverd dan frustratie. Als ik de naam CBE bij collega’s laat vallen, gaan ze lachen.’ Het adviesbureau liep een jaar lang met meerdere – steeds meer, in de herinnering van docenten – adviseurs rond bij IMO. Eerst om de ‘scan’ te maken, maar daarna ook om een verbetertraject uit te voeren. Uiteindelijk plaatste CBE zelfs twee managers bij IMO, een onderwijsmanager en een manager bedrijfsvoering. ‘Je zag ze overal bij zitten’, vertelt Leijten. ‘Ook bij de managementoverleggen, waardoor je je afvroeg of ze zaten mee te beslissen. Ze waren een soort staat binnen een staat geworden.’ ‘De tekorten na CBE liepen in de tonnen’, vertelt hrm-docent Dick Bos. ‘Wat ik overigens niet zo goed snap’, zegt Herman Soppe, ‘want toen we CBE halverwege 2007 binnenhaalden, hadden we zelfs een klein overschot op de begroting. Met wat gelden uit het innovatiefonds konden we CBE gewoon zelf betalen.’ Het probleem, denkt Soppe, is ontstaan op het moment dat hij ziek werd in januari 2008. Hij viel van de ene op de andere dag uit door een auto-immuunziekte en kon pas anderhalf jaar later weer aan het werk. Soppe had een mededirecteur, een interim die parttime werkte en ineens het hele instituut moest leiden. ‘Ik kan me voorstellen dat zij toen dacht: ik laat de veranderingen die CBE adviseert ook door hen uitvoeren.’ Docenten van het hrm-team schrijven in maart een brandbrief over de situatie aan het college van bestuur. In mei 2008 plaatst het cvb een crisismanager op IMO. De samenwerking met CBE wordt beëindigd en de crisismanager eist per brief nog een deel van de kosten terug omdat CBE volgens hem tekort is geschoten. ‘Om die reden verzoek ik u om €266.220,- terug te storten op rekeningnummer […] ten name van Stichting Hogeschool Rotterdam’, schrijft hij in juli 2008 aan CBE. De hogeschool stapt zelfs naar de rechter om geld terug te vorderen, weet Jan Roelof nog. ‘Maar de rechter vond de door CBE geleverde kwaliteit goed genoeg. Die zaak hebben we verloren.’ Managing partner Olaf McDaniel van CBE Consultants spreekt in een reactie van een ‘smadelijke’ nederlaag voor de hogeschool, omdat CBE door de rechter volledig in het gelijk wordt gesteld. ‘De hogeschool ontsnapte aan een schadevergoeding omdat CBE de zaak niet verder op de spits wilde drijven. Blijkbaar had de hogeschool een reden om CBE in te huren, maar ook de luxe om onze adviezen naast zich neer te leggen.’

meer bezuinigingen
Twee jaar nadat CBE is verdwenen, wordt Elisabeth Minnemann directeur-voorzitter van IMO. Een half jaar eerder was ze als directeur-lid begonnen maar de directeur die haar binnenhaalt, gaat zelf al na veertien maanden weg bij IMO. Minnemann wordt als voorzitter van het instituut geconfronteerd met een financieel tekort van ‘enkele tonnen’ op de begroting, weet ze zich nog te herinneren (op een omzet van ruim negen miljoen euro). Ook Minnemann krijgt de opdracht de begroting op orde te brengen. Als ze haar best doet, belooft het cvb een deel van de schuld kwijt te schelden. Dat heeft het college dit jaar gedaan. Maar daarmee zijn de financiële problemen voor IMO niet voorbij, legt Minnemann uit: ‘De grootste opleiding van IMO, de mer, is een brede opleiding. Interessant, veelzijdig en daardoor populair. Je houdt als student je mogelijkheden lang open. Die breedte zorgt echter wel voor een minder duidelijk beroepsbeeld, waardoor het moeilijker is gemotiveerd te blijven. Je moet je toch ergens aan committeren om succes te hebben. Een goed beeld van je opleiding of van het beroep dat je ermee wilt uitoefenen, vergroot het studiesucces.’ De mer en hrm hebben veel langstudeerders rondlopen en trekken bovendien veel studenten die eerder een andere studie hebben geprobeerd. Dat heeft allemaal gevolgen voor de financiering van het instituut. Opleidingen krijgen maximaal vier jaar geld van de overheid voor een student plus een vijfde jaarsom als een student afstudeert, maar het rendement van IMO is laag. Te weinig studenten halen een diploma, waardoor het instituut geld misloopt. Bovendien maken studenten die eerst ergens anders gestudeerd hebben, ook ergens anders hun overheidsbekostiging op. Al met al krijgt IMO voor 23 procent van haar studenten geen geld meer van de overheid. De geldproblemen van IMO zijn chronisch en dat zie je terug in de verhouding docenten-studenten op het instituut. Volgens de laatste meting in april is de docent-student ratio van IMO 1 op 28. Dat is hoger dan het gemiddelde op de HR, namelijk 1 op 24,3, maar beter dan de 1 op 35 die in de gewijzigde begroting van 2010 nog wordt genoemd.

startgesprekken
Dat de mer een brede opleiding is, merkt ook studieloopbaancoach Mirjam van Nie. Ze gaat op een lijst na welke van de 23 studenten van een eerstejaars mer-klas ‘niet op hun plek zitten’. ‘De ene studente wil eigenlijk kapster worden, maar dat mag niet van haar ouders. Een andere heeft een apothekersopleiding gedaan op het mbo. Ze is heel gemotiveerd, maar haar vooropleiding sluit niet aan op de juridische of economische leerstof. Je kunt wel tegen studenten zeggen dat ze niet op hun plaats zitten, bijvoorbeeld vanwege hun vooropleiding, maar dat heeft geen enkel effect als ze het zelf niet zien.’ En over het lage rendement: ‘Er zijn er in deze klas eigenlijk maar vier die hun zaken op orde hebben. Twee studenten zullen in een jaar hun propedeuse halen, de rest waarschijnlijk niet.’ Opleidingen mogen niet ‘aan de poort’ selecteren, maar op de Hogeschool Rotterdam worden wel al een paar jaar startgesprekken gevoerd met steeds meer studenten. De meeste docenten zijn daar blij mee. Maar studenten trekken zich van het vrijblijvende advies dat uit die gesprekken volgt niet veel aan, vertelt v&m docent Andries Vroegrijk. ‘Dan zit er een student voor je die bij v&m wil studeren, toch een behoorlijk technische, financieel-economische opleiding, en die een onvoldoende voor wiskunde heeft gecompenseerd met maatschappijleer. Zou je deze opleiding dan wel doen? Misschien beter van niet. Maar als ik hier na de zomervakantie terugkom, zie ik hem gewoon rondlopen.’

record
Elisabeth Minnemann heeft in ieder geval een record gebroken. Met dertig maanden is ze de langstzittende directeur van IMO. Alleen dat simpele feit maakt docenten al blij. Want al die managementwisselingen zijn geen pretje. ‘Het gebrek aan continuïteit heeft mede bijgedragen aan de ellende van IMO’, stelt hrm-docent Marius Vincenten. ‘Er heerste bij IMO altijd een zekere doelloosheid. Management was meestal ad hoc. Docenten ervaren in zo’n geval geen sturing en zeggen: ‘Ik zoek het zelf wel uit’. Er is hier nog nooit een beleidsplan voldragen. Nog nooit is een curriculum van begin tot eind uitgevoerd zoals gepland. Uiteindelijk kan het niet anders dan dat je inboet op de kwaliteit van het onderwijs.’ De continuïteit van Minnemann druppelt door naar de lagere echelons. Ook haar onderwijsmanagers zitten allemaal langer dan het gemiddelde op hun post. Enny Kraaijveld, officieel van vastgoed en makelaardij maar ook bezig met een voor IMO nieuwe opleiding, zit zelfs al ruim veertig maanden op haar plek. Tina Hoffstaetter, van de mer, zit er al twintig maanden en Lucas Peters van hrm komt met zestien maanden in ieder geval boven het gemiddelde uit. Peters heeft tijdens zijn relatief korte aanwezigheid bij IMO snel een stevige verandering in het curriculum doorgevoerd. ‘We zijn van heel veel verschillende vakken in een blok, naar een vak van twee blokken gegaan’, legt Peters uit. ‘Dus een groot vak van 24 punten, waarin alle kernvakken zitten. Drie docenten geven een half jaar les aan dezelfde klas, er zijn minder toetsen en het rooster is minder ingewikkeld. Het loopt als een tierelier.’ Ook oud-hrm-studenten Jordy van Eekelen en Marinus Lichtendahl zien dit curriculum als een grote verbetering. ‘Roostertechnisch is het handiger, de samenhang en de samenwerking tussen docenten is beter. Studenten krijgen meer feeling met het vakgebied dan wij indertijd. Wij waren niet te spreken over onze opleiding, maar als we dit zo zien, zouden we de opleiding liever nu volgen.’ De opleiding hrm is afgelopen jaar negen plaatsen gestegen in de Keuzegids en scoort nu een zes als rapportcijfer. Vergelijk dat met de 4,4 uit 2010. Inmiddels is ook de mer met de grote blokken aan de slag gegaan. Komend schooljaar verandert daar het curriculum in die richting, een jaar later moet het eerste jaar ook daar uit grote lesblokken bestaan.

nieuwe naam, nieuw profiel
Er staan IMO nog meer veranderingen te wachten. Deze zomer verhuist het instituut van de Wijnhaven naar locatie Museumpark. Die verhuizing gaat gepaard met een reorganisatie. Vastgoed en makelaardij gaat naar het Instituut voor Bouw en Bedrijfskunde (IBB). IMO krijgt er twee kleine opleidingen voor terug: de bedrijfskundige opleiding van IBB, technische bedrijfskunde, en bedrijfskundige informatica. Ook de naam verandert van IMO naar IBK: Instituut voor Bedrijfskunde. Voor directeur Minnemann is dit het moment om haar instituut een nieuw profiel aan te meten. Dat doet ze aan de hand van drie woorden: innovatie, duurzaamheid en vakkundigheid. ‘Je kunt niet innoveren zonder eerst een vak te leren, vandaar dat ook zoiets vanzelfsprekends als ‘vakkundigheid’ erbij hoort. En ik ben er heilig van overtuigd dat je geen innovatie meer kunt hebben die niet toekomstbestendig is.’ Studenten gaan straks niet allemaal op geitenwollen sokken de deur uit, belooft Minnemann, ‘je mag best winst maken’, maar ze zou wel graag zien dat studenten leren om winst in perspectief te kunnen zetten. Bijvoorbeeld aan de hand van de drie P’s, people, planet, profit. ‘Dus ze moeten ook externe kosten kunnen berekenen, zoals milieuaspecten.’

in stilte
Het is alweer een reorganisatie en vernieuwing voor IMO, maar deze voltrekt zich in relatieve stilte. Net als het vertrek van v&m. ‘Het afscheid van v&m is al een tijdje aan de gang’, vertelt docent Andries Vroegrijk van v&m. Dat v&m vertrekt, maakt geen heftige emoties los bij betrokkenen. Iedereen werkte op het instituut toch al redelijk langs elkaar heen. V&m heeft inhoudelijk altijd weinig raakvlakken gehad met hrm, vertelt v&m-onderwijsmanager ad-interim Sander van der Geest. Met de mer heeft v&m wel overeenkomsten, daar komt de opleiding immers uit voort, ‘maar inhoudelijk hebben we meer met opleidingen als bouwkunde, facility management of ruimtelijke ordening en planologie’, allemaal opleidingen van IBB, waar v&m deze zomer naartoe gaat. Ook het team van Van der Geest heeft een andere samenstelling dan de mer of hrm. ‘Door de snelle groei die onze opleiding heeft doorgemaakt, hebben we veel nieuwe docenten in ons team en relatief weinig docenten die bijvoorbeeld nog op de HES hebben gewerkt. Er wordt hier dan ook niet zoveel teruggekeken op het verre verleden.’

perspectief
Docent Dick Bos heeft zelf een lange geschiedenis bij zijn opleiding, maar ook hij begrijpt best dat de nieuwe collega’s zich daar niet altijd voor interesseren. ‘Wij hebben er bij hrm ook jonge collega’s bij gekregen. Die hebben niet zo’n boodschap aan al die verhalen uit het verleden. Nou ja, terecht natuurlijk!’ Zelf is Bos ook weer bezig met vooruitkijken. Hij mag een nieuwe master ontwikkelen en er is ruimte voor innovatie, zoals het nieuwe curriculum van hrm. ‘Het lijkt wel alsof we langzaam genezen van een lang ziekbed.’ Bos zet zich ook na alle managementwisselingen en bezuinigingen nog graag in om zijn opleiding te verbeteren. Gewoon omdat het fijner werken is bij een goeddraaiende opleiding dan bij een slechte, legt hij uit. ‘Ik ben nu 57 en ik wil best door tot mijn 67ste. Maar dan wil ik wel leuk werk hebben. Ik wil me inzetten om ervoor te zorgen dat ik een leuke baan heb.’

Olmo Linthorst

Een jaar bij IMO
Profielen interviewde verspreid over het afgelopen jaar bijna dertig (ex-)medewerkers van IMO voor dit stuk en een tiental (ex-)studenten. Daarnaast raadpleegde de redactie allerlei papieren bronnen, zoals begrotingen, vergaderverslagen, transformatieplannen, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en verschillende edities van de Keuzegids. Vooral de slechte score in de Keuzegids van 2010 was reden om bij IMO te gaan kijken.