Ron Bormans is ‘fors geschrokken’ van de affaire-Inepad. ‘Als je mensen vertrouwt en dat vertrouwen wordt beschaamd, dan doet dat iets met je. Dan moet je jezelf even herpakken om met dezelfde openheid en gecontroleerde onbevangenheid vertrouwen te durven uitspreken.’

Bormans beëindigde in 2016 een experiment met online afstandsonderwijs van een private HR-master in Brazilië, toen bleek dat de examencommissie de kwaliteit van de toetsing niet kon garanderen. Dat kostte veel geld en het schokte zijn vertrouwen in de experimenterende (inmiddels ontslagen) directeur. Maar, zegt Bormans, ‘ophouden met vertrouwen, zo wil ik niet in het werk en ook niet in het leven staan.’

Een rapport over de online master spreekt onder andere van onvoldoende bestuurlijk toezicht en gebrek aan een goede organisatie van een risicovol experiment. Heeft het college steken laten vallen? En wat heeft de Hogeschool Rotterdam überhaupt in Brazilië te zoeken? Over die laatste vraag is Bormans duidelijk: ‘In principe niks.’

Wat was de aanleiding voor de directie van RBS om te gaan experimenteren met onderwijs in Brazilië?

‘We hebben geen florissante resultaten bij onze private activiteiten. De (private) masters van RBS hadden moeite rond te komen en privaat gefinancierde masters moeten wel financieel gezond zijn. We hebben in 2014 gezegd: binnen een tijdsbestek van drie jaar moeten die masters gezond worden, anders moeten we ermee ophouden. De directeur-voorzitter van RBS heeft toen gevraagd of hij mocht experimenteren met studeren op afstand. Ik heb gezegd: Ja, dat mag, mits je je aan alle regels en afspraken houdt die passen bij de masters die wij aanbieden. Die regels staan in de onderwijs- en examenregeling, de OER.’

In een rapport over Inepad wordt gesproken over een businessplan dat aantrekkelijke financiële resultaten voorspiegelde. Moest de online master winst gaan draaien?

‘Er is aan deze tafel nooit gesproken over winst omwille van de winst. Er lag een plan en daar plakken anderen het label “businessplan” op. Daar neem ik afstand van. Waar het om ging, is dat er een voorstel was om de niet-bekostigde masters bedrijfseconomisch gezond te krijgen. Dat heeft de directeur keurig uitgeschreven en aan ons voorgelegd. Dat hebben we als college besproken. In het kader van de gezondmaking van de masters heeft de dienst AIC er ook naar gekeken: Gaat dit de goede kant op, is dit te ambitieus, gaat het hard genoeg, is het realistisch? Op basis daarvan is de directeur van RBS gaan handelen. De normen en waarden waarbinnen dit moest gebeuren, zijn heel duidelijk gecommuniceerd richting de leiding van RBS en we hebben moeten vaststellen dat men daar niet helemaal in is geslaagd.’

Was het voor jou een punt van zorg dat dit zich in Brazilië afspeelde?

‘Ja, dat was wel een punt van zorg. Uit het onderzoek dat de compliance officer Herman Veenema en de riskmanager Alexander van den Assum naar de zaak hebben gedaan, bleek ook dat we dat beter hadden moeten documenteren. Het edele bureaucratische handwerk van goed documenteren, goed vastleggen, dat had beter gemoeten. Dat boetekleed moeten we met z’n allen aantrekken, maar ik ben daar eindverantwoordelijk voor. Dat moet gewoon beter.’

Heeft het college een extra vinger aan de pols gehouden? Hebben jullie regelmatig met de directeur en andere betrokkenen gesproken over de activiteiten in Brazilië?

‘Ik heb intensieve gesprekken gevoerd met de voorzitter-directeur van RBS, tijdens bilo’s en daarbuiten. Maar dat is in die periode dus slecht gedocumenteerd.’

En met andere betrokkenen?

‘Nee, alleen met de examencommissie nadat die zich bij ons gemeld had.’

Is er tijdens die overleggen weleens een moment geweest dat je dacht: Gaat het daar wel helemaal goed?

‘Nee, anders had ik wel aan de bel getrokken. Ik had vertrouwen in de directeur en ja, dat vertrouwen is beschaamd.’

De rapporteurs suggereren dat een projectorganisatie op dit onderwijsexperiment op zijn plaats was geweest. Grote risico’s vragen om betere organisatie en toezicht, schrijven ze met zo veel woorden. Waarom heeft het college dit niet gedaan?

‘Omdat er geen aanleiding was om te veronderstellen dat de pilot niet hanteerbaar was. De kaders waarbinnen de pilot uitgevoerd mocht worden, waren volstrekt helder. Op een gegeven moment waren er kennelijk verschillende collega’s vanuit RBS en de diensten bij betrokken en miste de integrale aanpak. Het gebrek daaraan werd pas zichtbaar toen de examencommissie al aan de bel had getrokken. Toen werden de tekortkomingen van de pilot zichtbaar.’

Was dat het eerste moment waarop je je realiseerde dat er iets mis was?

‘Ja, dat was op het moment dat de examencommissie bij ons kwam en zei dat ze geen garanties kon afgeven over de toetskwaliteit. Ik heb ze gevraagd: Zijn er andere manieren waarop je kennis kunt nemen van die kwaliteit? Daar hebben ze over nagedacht, zijn teruggekomen en hebben gezegd: “Nee, we kunnen het niet garanderen.” Dat was het punt waarop ik scherp in de wedstrijd kwam. Ik heb toen de onafhankelijke positie van die club gerespecteerd en het besluit genomen: We stoppen ermee. In de wetenschap dat het een pijnlijke affaire zou worden en ook een kostbare.
‘Ik ben heel blij met de opstelling van de examencommissie. De leden hebben hun rug rechtgehouden. Dat mag ook weleens gezegd worden. Hoewel het voor de studenten een vervelende situatie is, heeft het systeem om de kwaliteit te borgen in zoverre goed gewerkt.’

Staan er nog meer buitenlandse avonturen op stapel?

‘Nee. Het was ook geen voorbode dat we dit all over the world gingen doen. Het was een experiment. RBS is een internationaal instituut. Dat je daar over de grens kijkt, vond ik niet zo gek. Het gaat niet op meer plekken gebeuren, zeker niet na de ervaringen die we hebben opgedaan, maar het was ook interessant. We hebben er volmondig ja op gezegd om met het vraagstuk van blended learning te oefenen.
‘Wat hier fout is gegaan, is dat de examencommissie niet voldoende kon waarnemen wat daar gebeurde. En dat had de leiding van RBS van tevoren moeten weten. Als het zo is dat je de kwaliteit niet kunt garanderen, dan moet je er niet aan beginnen. Punt. Dat is volstrekt helder. Aan de bestuurstafel en bij de mensen van de staf die erbij betrokken zijn geweest, is verondersteld dat het zo georganiseerd zou worden dat de examencommissie wél kon vaststellen hoe dat in elkaar zat. Het is een ontwerpfout geweest van de leiding van RBS om het te doen zoals ze het hebben gedaan. Redenerend vanuit de ruimte die RBS gekregen had – de onderwijs- en examenregeling – had het niet zo ontworpen mogen worden.’

De directeur die verantwoordelijk was voor de activiteiten in Brazilië is in december 2016 ontslagen vanwege fraude. Het falen van de online master consultancy and entrepreneurship in Brazilië is geen onderdeel geweest van de ontslagzaak van de directeur. Waarom niet?

‘In deze casus hebben we geen strafbare feiten vastgesteld.’

Was er sprake van zelfverrijking?

‘Niet dat wij hebben kunnen constateren en als we maar een flinter van bewijs hadden gevonden om te veronderstellen dat ook daar strafbare feiten waren gepleegd, zoals het ontvreemden van geld, dan hadden we daarop aangeslagen.’

De directeur heeft een contract ondertekend dat hij niet had mogen ondertekenen. Waarom is dát geen onderdeel geweest van de ontslagzaak?

‘Bestuursrechtelijk is dat, binnen een hogeschool als deze, een doodzonde, maar strafbaar is dat niet.’

Weet de raad van toezicht ervan?

‘Ja. Vanaf dag 1 hebben we 100 procent transparantie betracht naar een aantal toezichthouders om ons heen. We hebben onszelf gemeld bij de Inspectie van het Onderwijs, omdat ik vind dat ik toezicht moet organiseren op het eigen handelen. Bovendien wil ik niet dat zij dat van een ander horen dan onszelf. We hebben onze eigen accountant naar het dossier laten kijken en ik heb ook voortdurend open kaart gespeeld in de richting van mijn eigen raad van toezicht. Ik voed mijn toezichthouder uitbundig.
‘Ik probeer het signaal af te geven – want het was mijn initiatief om het daar te agenderen – dat ook directeuren met vertrouwenskwesties proactief moeten handelen en dat het ook niet eng is om in een delicate kwestie als deze te zeggen: “Ook ik, als hoeder van het systeem, moet hiervan leren.” Als je het wegstopt, leer je er niks van.’

Wat heb je van deze casus geleerd?

‘Dat je compromisloos moet zijn als het gaat om kwaliteit. En dat de bureaucratie waar we vaak op mopperen heel erg kan helpen. Je kunt te veel bureaucratie hebben, maar ook te weinig. We hebben ook geleerd dat je het alleen met regels niet redt. Dat het ook gaat om mensen die de regels integer en consciëntieus moeten toepassen. Het gaat om een balans tussen dingen goed regelen en de realisatie dat in elk systeem de menselijke factor een rol speelt. Elk systeem zal falen als de hoofdrolspelers zich niet aan de kaders houden of zelfs contracten ondertekenen waartoe ze niet gemachtigd zijn. En dat je vertrouwen moet onderhouden. Dat heb ik ervan geleerd.’

Welke maatregelen heb je genomen om herhaling te voorkomen?

‘We leggen de afspraken die gemaakt worden inmiddels beter vast. Uit alle bilo’s worden de afspraken gehaald en ter beschikking gesteld aan de staf, zodat ook mensen in de staf veel beter geïnformeerd zijn.
‘We investeren nu ook in een permanent gesprek over integriteit. Vertrouwen is goed, maar dat moet je wel conditioneren en onderhouden. Dus praten wij met enige regelmaat over integriteit met directeuren. Niet vanuit een besef dat er geen integriteit is, maar om het te onderhouden. We moeten als organisatie stappen zetten waar het gaat om een cultuur van elkaar aanspreken en desgewenst escaleren.
‘Ik heb het gesprek met examencommissies geïntensiveerd, benadrukt dat ze hun autonome positie serieus moeten nemen en heb ze aangemoedigd onderling overleg te organiseren.
‘Tegelijkertijd hebben we een aantal systeemmaatregelen genomen. We hebben de speelruimte van directeuren verkleind, omdat we de inkoop hebben gecentraliseerd en hun marges om eigenhandig beslissingen te nemen over inkoop kleiner hebben gemaakt.
‘De ironie wil dat ik de afgelopen jaren veel heb gesproken over decentraliseren en nu verantwoordelijk ben voor een forse vorm van centralisering.’

Tekst: Olmo Linthorst & Dorine van Namen
Foto: Frank Hanswijk