Is het heel anders, collegelid zijn en geen directeur? En bevalt het?

‘De tijd vliegt, en ik heb het heel erg naar mijn zin. Het verschil met directeur zijn is groter dan ik mij had voorgesteld. Je perspectief op de organisatie en je rol in die organisatie verandert. Dat merk je bij een calamiteit zoals bij de brandgevaarlijke gevelplaten van locatie Kralingse Zoom. De directie van RBS en de medewerkers van FIT zijn dan bezig met de verhuizingen en de andere operationele zaken. Als bestuurder voel je een andere druk: jíj bent het nu die, samen met je collega-bestuurders, besluiten moet nemen. Besluiten die gaan over de veiligheid van mensen, eventuele forse investeringen, communicatie met de buitenwereld en zorgen dat we ook op de lange termijn een mooie onderwijsomgeving kunnen bieden.’

Je hebt meer zeggenschap…

‘Ja en nee. Als onderwijsdirecteur heb je meer ruimte om je eigen ding te doen terwijl wij, de drie leden van het collegebestuur, alles delen en met z’n drieën optrekken. We moeten van elkaar weten wat we doen, want we kunnen er vanuit de organisatie altijd vragen over krijgen. Het is belangrijk dat je als bestuurder één lijn trekt en eenduidig bent. Soms heb ik nog de neiging te veel als directeur te denken en zelf scenario’s voor bepaalde problemen uit te werken, terwijl je als bestuurder meer de condities moet zien te creëren dat anderen de goede dingen doen. Dat maakt me weleens wat onrustig in mijn nieuwe rol. De verantwoordelijkheid die ik heb is groter, maar de directe, alledaagse operationele doorzettingsmacht is kleiner.

‘Ik realiseer me nu ook meer dat er achter de schermen heel veel gebeurt. Bijvoorbeeld bij de diensten die in mijn portefeuille zitten. Neem het kabinetsbesluit over het halveren van collegegeld. Als directeur weet je niet wat dat allemaal voor gevolgen heeft, terwijl ik nu weet dat het bestuur daarover veel vergadert in Den Haag en de diensten daar nu hard mee bezig zijn. Dat is voor de instituten misschien niet altijd direct zichtbaar. De vraag daarbij is hoe het ministerie het halveren van het collegegeld gaat compenseren en welke rol wij in de uitvoering en de administratie moeten nemen.’

Even terug naar de verhuizing van RBS naar het WTC. Als portefeuillehouder financiën moet je dat wel zorgen baren.

‘Als je mij drie weken geleden had gevraagd hoe de HR er financieel voorstaat, had ik gezegd: goed. Nu zijn we geconfronteerd met een grote tegenvaller waarvan we de financiële gevolgen nog niet goed kunnen inschatten. We kijken naar verschillende scenario’s. Moeten de gevelplaten bijvoorbeeld bewerkt of vervangen worden, moeten we aanvullende brandpreventiemaatregelen treffen. Het is nu nog te vroeg om daar uitspraken over te doen. Datzelfde geldt voor de juridische consequenties. Eerste zorg was en is de veiligheid van medewerkers en studenten. Daarna kijken we naar de langetermijnoplossing.’

Van de drie collegeleden is jouw portefeuille op het oog het minst studentgericht. Als directeur van IGO maakte je je hard voor studieverenigingen en voor een nieuwe soos op locatie Academieplein, die er overigens nog steeds niet is. Ga je dat ook hogeschoolbreed doen?

‘Ja, ik zal blijven uitdragen dat het belangrijk is dat er op de hogeschoollocaties een soort thuisgevoel wordt gecreëerd waar studenten ook buiten de colleges met elkaar kunnen omgaan. Daar horen de verenigingen bij en ook de vraag hoe je omgaat met de catering en met plekken waar je kunt chillen. De vraag is: hoe realiseer je dat de student zich goed voelt in het gebouw? De diensten en de instituten werken daaraan, en ik vind het goed dat we meer van elkaar leren en locaties ook eens bij elkaar gaan kijken, bijvoorbeeld naar café De Willem op locatie Wijnhaven. Waarom er op Academieplein nog geen nieuwe soos is, weet ik overigens echt niet.’

Jan Roelof, je voorganger in het collegebestuur, sprak in zijn afscheidsinterview ook over de rol die hij had ten opzichte van voorzitter Bormans. Dat Roelof zijn collega er weleens op aansprak als hij ergens nogal opvliegend op had gereageerd. Vervul jij ook die rol?

‘Ik ervaar dat niet zo, dat opvliegende. En ik vind ook dat je dingen moet kunnen benoemen. Als iets je echt raakt en je spreekt vanuit je hart, komt het bij de ontvanger beter binnen. Het mag best wat stevig, maar het moet wel altijd met respect zijn en gericht op verbeteringen.

‘Ron is van de duidelijke boodschappen en vaak werkt dat goed, maar dat wordt ook weleens als confronterend ervaren in een organisatie die nog wat zoekt naar hoe om te gaan met duidelijke feedback. Ik heb dat ‘aan de andere kant’ ook weleens zo ervaren. We moeten ieder zijn eigen stijl gunnen.

‘Zelf vind ik het belangrijk hoe je een bepaalde boodschap brengt. Als je bijvoorbeeld vindt dat de bezettingsgraad van de lokalen 10 procent omhoog moet, kun je dat zo zeggen. Dus dat dat moet. Ik vind het beter om een instituut inzicht te geen in de huidige bezettingsgraad en dan te vragen of die bezettingsgraad verantwoord is. Ik denk dat het heel belangrijk is hoe een bepaalde boodschap wordt ontvangen. Volgens mij vinden we dat alle drie wel.’

Binnen het college ben jij degene die in eerste instantie verantwoordelijk is voor de diensten. Het rapport van Turner over de kwaliteit van de diensten geeft niet echt een positief beeld van hoe we er voorstaan. Zo is de klanttevredenheid onder de maat en reageren medewerkers gelaten bij incidenten, lees ik.

‘Daar is inderdaad nog werk aan de winkel, maar die gelatenheid herken ik totaal niet. Kijk hoe er is omgegaan met de verhuizing van RBS naar het WTC. Daar krijgen we van alle kanten complimenten over. Omdat de diensten een goede relatie hebben opgebouwd met verhuisbedrijven, waren die bedrijven bereid ons zo snel te helpen. En onze eigen mensen hebben tot zaterdagavond doorgewerkt. Dat zegt wel iets.’

Toch is Turner niet echt positief gestemd.

‘Het moet ook nog veel beter. Daarom komen de directeuren van de diensten volgende maand met een gezamenlijk plan van aanpak om een vervolg te geven aan het rapport Turner. Daarnaast moeten de kritische opmerkingen ook per afzonderlijke dienst worden bekeken en opgepakt. Belangrijk is vooral dat we gaan zoeken naar een betere samenwerking met de onderwijsinstituten.’

Hoe dan?

‘In de eerste plaats wil ik dat we naar de ondersteuning van het onderwijs kijken als één geheel. We moeten de centrale en decentrale dienstverlening meer met elkaar verbinden. De personeelsformatie van de dienstverlening moet dan niet terug naar 20 procent, het moet naar 33 procent!’

Huh?

‘Bij die 20 procent zit niet het ondersteunende werk dat binnen de instituten plaatsvindt, maar als je dat erbij optelt kom je nu op zo’n 35 procent. Als we dat afbouwen naar 33 procent kan er meer geld naar het onderwijs. En door te kiezen voor één gezamenlijke ondersteuning kun je efficiënter werken.’

Maar dat vereist weer een veel geld en stress kostende reorganisatie.

‘Nee hoor. We moeten ervoor waken dat je meteen voor een structuurverandering kiest. Ik vind dat we het op een zakelijke manier moeten benaderen en moeten kijken hoe het ‘t makkelijkst en het meest efficiënt te organiseren is.

‘Kijk bijvoorbeeld naar het besluit dat we zaken centraal moeten gaan inkopen. Dat heeft te maken met aanbestedingsregels en fiscale regels, maar het zal ook het onderwijs ondersteunen. Als een docent voor een studiereis nu zelf een vliegreis boekt, vind ik dat organisatorisch gezien niet handig. Dat kost die docent veel tijd en het levert een hele facturenstroom op. Een docent moet met dit soort zaken niet in de lead willen zijn, vind ik. De docent kan zijn tijd beter besteden.’

Tekst: Jos van Nierop
Foto: Frank Hanswijk